دام ساختن

وقتی که سازمان‌ها برای اندازه‌گیری موفقیت خود از خروجی‌ها به جای نتایج استفاده می‌کنند در دام ساختن گرفتار می‌شوند. وقتی تمرکز سازمان بر روی توسعه فیچرها بیشتر از ارزشی که این فیچرها خلق می‌کنند، باشد. وقتی که سازمان ها خلق ارزش برای کاربران را نادیده می‌گیرند، رفته رفته سهم بازار خود را از دست می‌دهند و به رقبا اجازه می‌دهند آن‌ها را پشت سر بگذارند. سازمان‌ها با توسعه و به کارگیری روش‌های مدیریت محصول کارآمد می‌توانند خود را از دام ساختن رها کنند. در این حالت است که مدیران محصول می‌توانند فرصت‌هایی را برای افزایش ارزش کسب و کار و همچنین کاربران، پیدا کنند.

بهش گفتم: “کریس، مشکل تو مدیرهای محصولت نیست. اونا هنوز بچه‌ان. مجبوری آدمای باتجربه‌تری استخدام کنی. تو مشکلات سازمانی، فرآیندی و استراتژیک داری و همینا نمیزاره به هدفت برسی”

کریس، مدیرعامل مارکتلی (Marquetly) که یک شرکت آموزش آنلاین در زمینه آموزش بازاریابی بود مرا دعوت کرده بود تا بی پرده در مورد وضعیت مارکتلی صحبت کنیم. مارکتلی یک پلتفرم آموزش آنلاین بود که افراد باتجربه حوزه مارکتینگ می‌توانستند در آنجا دوره‌های خود را برگزار کنند و هر شخصی می‌توانست در ازای پرداخت حق عضویت ماهانه از این دوره‌ها استفاده کند.

شش ماه قبل‌تر کریس مرا برای هدایت و آموزش مدیران محصول مارکتلی استخدام کرده بود. مارکتلی به سرعت در حال پیشرفت بود و رشد سالانه درآمد آن به 30% می‌رسید. مارکتلی در بازه زمانی بسیار کوتاهی صدها نفر را استخدام و پروژه‌های گوناگونی را به آنها سپرده بود که اغلب آن‌ها برنامه نویسان بودند. پس از پیاده سازی فریمورک اسکرام، نیاز به مدیران محصول در تیم بیشتر نمایان شد.

آن‌ها برای اینکه نیروهای مارکتینگ مخاطب این مدرسه آنلاین را بهتر می‌شناختند برای نقش مدیر محصول برگزیدند بدون در نظر گرفتن اینکه، این افراد در زمینه مدیریت محصول هیچ تجربه قبلی ندارند. داستان مارکتلی شبیه اکثر شرکت‌هایی بود که قبلا مشاوره داده بودم و می‌دانستم که مشکل فراتر از مهارت کم افراد باشد.

وقتی به این شرکت آمدم و با کارن، قائم مقام محصول آشنا شدم سه ماه از زمان استخدام او برای نظارت بر ده‌ها مدیر محصول در مارکتلی می‌گذشت.

کارن به من گفت: “من زیر فشار مسخره و زیادی هستم. تیم فروش قول کلی فیچر به مشتریان سازمانمون داده که ما حتی قبلا به مشتریان این بازار سرویسی ارایه نکردیم و ما مجبوریم همه چیز رو از صفر مطلق بسازیم. من 20 تا گزارش مستقیم دارم و کلی ددلاین که باید به همشون برسم. من حتی وقت ندارم استراتژیک باشم.”

تیم فروش هم درمانده شده بود و خود را در گوشه رینگ می‌دید. سرپرست تیم فروش به من گفت: “ما نقشه راه لازم داریم. هیشکی هیچی به ما نمی‌ده که بفروشیم. من اینجوری کار می‌کنم که اون بیرون به همه کلی قول می‌دم چونکه تیم محصول به ما چیزی نمی‌ده برای فروش”

کل سازمان در یک بن بست گیر کرده بود. در حالی که هر کسی در سازمان انگشت اتهام خود را به سوی دیگری نشانه می‌گرفت. همه افراد در مورد مهارت کم تیم محصول اتفاق نظر داشتند. مدیر فنی به این شکل شکایت کرد: “اگه مدیر محصول‌های ما بک لاگ‌های عمیق تری داشتن ما کارمون را میافتاد. ما فکر می‌کنیم اونا باید به راه‌حل‌های بیشتری فکر کنن.”

من مجبور شدم با مدیران محصول کار کنم و توانایی‌هایشان را خیلی زود ارزیابی کردم. نحوه ارتباط آن‌ها را با برنامه‌نویسان و تیم طراحی مشاهده کردم و فریمورک جدیدی به آن‌ها پیشنهاد دادم تا امتحان کنند. بعد از یک و نیم ماه مجبور شدم به کریس بگویم که اگر می‌خواهد به موفقیت برسد باید افراد با تجربه‌تری را استخدام کند.

توضیح دادم که: “کارن نمی‌تونه به عنوان یک رهبر به همه یاد بده. اون وقت کافی برای آموزش و منتور کردن ده‌ها آدم رو نداره. اگه میخوای نیروهای تازه کار پیشرفت کنن باید بعضی از اونا رو به بخش محتوا برگردونی و مدیر محصول‌های واقعی استخدام کنی.”

اون به من گفت: “نه، ما می‌تونیم آموزششون بدیم. ما نمی‌تونیم کل نیروی جدید استخدام کنیم. فقط به آموزششون ادامه بدیم اگر هم لازم شد مربی دیگه‌ای براشون استخدام کنید.”

من به آموزش ادامه دادم و مربی جدید نیز استخدام کردم. اکثر مدیران محصول از فریمورک جدید و راهنمایی‌ها هیجان زده شده بودند. آن‌ها به زودی فریمورک جدید را پیاده کردند و با روش‌های جدیدی که برای حل مشکلات خود استفاده می‌کردند موفقیت به ما چشمک می‌زد. اما عمر این لحظات کوتاه بود.

وقتی برای سه ماه تیم‌ها هیچ خروجی نداشتند. تیم مدیریتی مارکتلی خشمگین شده بود و مدیرعامل به من گفت: “اونا کارشون رو درست انجام نمی‌دن ما باید فیچرهای بیشتری بزنیم. چرا بهتر از این نمی‌تونن اولویت بندی کنن؟” و به این صورت تمام مشکلات را ضعف در مدیریت محصول می‌دانستند. ولی این موضوع مشکل اصلی نبود.

سازمان در مسیرهای بسیار زیادی در حال پیشروی بود. 20 پروژه بزرگ همزمان در حال پیشرفت بود. یک اپلیکیشن موبایلی جدید و همزمان یک سیستم جدید بک-اندی برای نظارت معلمان بر روی کلاس‌هایشان در حال توسعه بود. این‌ها تعهدات خیلی بزرگی بودند که به چند تیم محول شده بودند اما برای آن یک مدیر محصول کم تجربه و یک تیم فنی اختصاص داده شده بود.

آن‌ها همزمان با یادگیری روش‌های صحیح مدیریت محصول، تمام تلاش خود را کردند تا به ددلاین‌های خود برسند اما این ددلاین‌ها برای موفقیت تنظیم نشده بودند. ددلاین‌ها قبل از آمدن من تنظیم شده بودند. پروژه‌های مختلف را در قراردادهایی به مشتریان متعهد شده بودند. هر زمانی که پیشنهاد می‌دادم که ارزش آفرین بودن فیچرهایی که می‌سازیم را ارزیابی کنیم، به شدت از طرف مدیران محصول پس زده می‌شدم. “مدیریت به من گفته این کار رو بکن، یا باید این کار رو بکنم یا پاداش نمی‌گیرم.” آن‌ها با برنامه ریزی و استراتژی ضعیف، ضعیف‌تر شده بودند.

در همان زمان، رشد درآمد مارکتلی در حال کاهش بود و هیئت مدیره شروع به اعمال فشار به مدیریت می‌کرد. دستورهای بیشتری برای فیچرهای بیشتر به تیم‌ها سرازیر می‌شد. کارن تمام تلاش خود را کرد تا در مقابل این دستورها مقاومت کند ولی مدیران سازمان پافشاری بیشتری کردند. مدیر عامل می‌گفت: “تو منوجه نیستی. اگه ما این فیچرها رو نزنیم، اگه نشون ندیم که می‌تونیم این فیچرها رو بزنیم، نمی‌تونیم افزایش سرمایه دیگه‌ای داشته باشیم.”

خیلی زود مدیران محصول به روش قدیمی خود بازگشتند و تحقیقات کاربری را که به طور پیوسته انجام می‌دادند، نادیده گرفتند. آن‌ها اغلب وقتشان را برای نوشتن یوزر استوری برای تیم فنی اختصاص دادند و بر روی توسعه بیشترین فیچر ممکن تمرکز کردند.

وقتی ماه بعد ریلیز محصول آماده شد آن‌ها تقریبا 10 فیچر جدید به مشتریانشان ارایه می‌دادند و این موضوع باعث خوشنودی مدیریت سازمان شده بود. مدیر فنی آن‌ها را در جلسه بررسی این‌گونه تشویق کرد: ” این همون چیزیه که من می‌خوام، به این می‌گن مدیریت محصول درست!” و آن‌ها هفته بعد فیچرها را منتشر کردند.

همان موقع تماس‌های تلفنی سرازیر شدند. به خاطر اینکه آن‌ها در توسعه فیچرها عجله کرده بودند و زمان مناسبی برای تست آن‌ها صرف نکرده بودند سایت در حال انفجار بود. ساختارهای جدیدی که بوجود آمده بودند باعث سردرگمی معلمان شده بود و آن‌ها نمی‌توانستند کارهای اصلی خود از جمله: ساختن کلاس‌های جدید و پاسخ به نظرات دانش آموزان را به درستی انجام دهند. اکثر معلمان تصمیم گرفتند که کلاس‌های خود را تعطیل کنند و اکانت منیجر (account manager) از بازگرداندن معلمان به پلتفرم دست کشیدند.

چند هفته بعد، ما میزان استفاده از فیچرهای جدید را برای سمت دانش آموز ارزیابی کردیم. هیچکس، هیچکدام از فیچرها را استفاده نکرده بود. با وجود آن همه کار و آن همه فیچر مارکتلی در همان نقطه قبلی خود بود. رشد درآمد در حال کاهش بود و سازمان احساس خطر می‌کرد.

همانطور که در آن جلسه هم به کریس گفتم، مشکل از سوی یک شخص یا یک دپارتمان نبود بلکه خود سازمان نیز برای موفقیت برنامه ریزی نشده بود.

کریس گفت: “من نمی‌فهمم، بقیه شرکت‌ها چیکار می‌کنن موفق می‌شن. چطوری از این وضعیت خارج می‌شن؟ ما چه کاری رو اشتباه انجام می‌دیم؟”

به کریس توضیح دادم که: “مشکل فقط از مهارت مدیران محصول مارکتلی نیست. بعضی از اونا کارشون رو درست انجام می‌دن و حتی با تفکر صحیح خودشون رو وفق دادن. اونا دارن سعی می‌کنن که ارزش خلق کنن و به اونا فرصت داده شده بود تا بتونن تو مسیر درست قدم بردارن. اونا می‌تونستن موفق بشن ولی مارکتلی مشکلات سازمانی داره که جلوی موفقیت اونا رو می‌گیره.”

پرسید: “مثل چی؟ چه چیزی رو می‌تونیم بهبود بدیم؟”

پرسیدم: “بهم بگو که مهم‌ترین چیزی که می‌تونی بهش دست پیدا کنی، چیه؟”

سریع گفت: “رشد درآمد. ما مجبوریم رشد درآمد سالانه رو دوباره به 30 درصد برسونیم.”

گفتم: “وقتی از بقیه در سازمان این سوالو پرسیدم چنین جوابی نگرفتم” کریس با تعجب به من نگاه می‌کرد  و من ادامه دادم: “مدیر فنی شرکت گفت مهم‌ترین چیز برای اون استراتژی موبایله. وقتی پرسیدم چرا؟ به حرف یکی از اعضای هیئت مدیره استناد کرد. وقتی همین سوال رو از کارن کردم گفت جذب معلمان بیشتر برای پلتفرم  و  سرپرست فروش هم نظرش این بود که مشتریان بیشتری جذب کنیم. هیچکدوم هدف تو رو دنبال نمی‌کردند. شما هماهنگ نیستید. بیشتر این مشکلات بخاطر داشتن اولویت‌های زیاد است. در پروژه شما همه چیز اولویت اول است. شما همه چیز رو باهم و  همزمان می‌خواید. استراتژی شما نشون می‌ده که وظایف زیادی رو به آدم‌های کمی سپردید. شما نمی‌تونید یک هدف بزرگ رو به یک تیم محول کنید و انتظار داشته باشید در عرض یک ماه به اهداف تعیین شده برسن. این کارها زمان و تلاش زیادی می‌طلبه. شما باید اونا رو آماده این کار بکنید.”

گفت: “مدیران محصولمون چی؟ اونا حتما در مقابل این کار مقاومت می‌کنن. حتی شاید بقیه رهبران تیم‌ها هم مقاومت کنن. اگه اونا فکر کنن که این راه درستی نیست باید به حرف اونا هم گوش بدم.”

گفتم: “سازمانت با اینجور فیدبک‌ها خو نگرفته. کارمندان می‌ترسن با مدیرانشون صحبت کنن. تو به جای اینکه اونا رو تشویق به حل مشکلات کنی دست اونا رو با پاداش  ساختن فیچر بستی. اونا فکر می‌کنن یا باید چیزی بسازن یا پولی دریافت نمی‌کنن. همچنین آدم‌های اشتباهی رو در نقش مدیر محصول قرار دادی. اونا نمی‌دونن که چطوری راه حل‌های مناسب برای افزایش درآمد پیدا کنن. اونا مارکترند نه مدیر محصول. تو باید یک سازمانی بسازی که مدیریت محصول درستی داشته باشه تا بتونه ارزش مورد نیاز سازمان رو جستجو کنه. این یک ویژگی مهمه.”

به نظر می‌رسید کریس چاره دیگری ندارد و آماده بود که هر کاری را انجام دهد. گفت: “خب باید چیکار کنم؟ سازمان مجبوره که موفق بشه. ملیسا، من چیکار می‌تونم بکنم این مشکل حل بشه؟”

گفتم: “کریس، تو توی دام ساختن گیر افتادی. هم به عنوان سازمان هم به عنوان رهبر برای خروج از این موقعیت، باید روش توسعه محصولت رو تغییر بدی. تو باید سازمانت رو محصول محور کنی. این باعث میشه که ذهنیت سازمانت از ساختن خروجی‌ها به بدست آوردن نتایج تغییر کنه. این فقط شامل ساختار و استراتژی تو نمیشه. تو باید نحوه کار کردن و حتی قوانین و قواعد پاداش دهی رو نیز تغییر بدی.”

کریس به فکر فرو رفته بود. گفتم: “برای این همه تغییر آماده‌ای؟ قطعا راحت نخواهد بود ولی 100 درصد امکان پذیره.”

گفت: “ما یا باید این راه رو در پیش بگیریم یا بیزنسمون شکست می‌خوره. پس انجامش می‌دیم.” پس ما هم شروع کردیم.

مارکتلی یک مثال معمول از سازمانی که در دام ساختن گرفتار می‌شود، بود. در واقع مشکل مارکتلی این نبود که ایده یا محصول خوبی ندارد. بلکه مشکل این بود که سازمان برای رشد و رسیدن به موفقیت برنامه ریزی نشده بود. سازمان نقش‌ها، استراتژی، فرآیند و سیاست‌های مورد نیاز برای بدست آوردن و حفظ ارزش واقعی را نادیده گرفته بود.

دام ساختن موقعیت وحشتناکی برای سازمان‌ها است برای اینکه سازمان‌ها را از مسیر خود منحرف می‌کند. همه افراد به ساختن هر چه بیشتر نرم افزار تمرکز می‌کنند و این مسئله باعث کاهش تمرکز بر روی مسائل کلیدی مانند خلق ارزش برای مشتریان، رسیدن به اهداف سازمان و نوآوری در برابر رقبا می‌شود.

ملیسا پری

وقتی ما تمرکزمان را بر روی مسائل کلیدی از دست می‌دهیم. وقتی یادمان می‌رود که ارزش چقدر مهم است. محصولاتی که میسازیم حتی گاها سازمان‌هایی که در آن هستیم با شکست مواجه می‌شوند. این اتفاق برای سازمان‌های کوچک و بزرگ می‌افتد.

کوداک(Kodak) نتوانست ببیند که عکاسی دیجیتال آن‌ها را از صحنه به در خواهد کرد. و بجای واکنش درست به تغییر بازار بر روی روش‌های خود پافشاری کردند. وقتی سازمان تصمیم گرفت نوآوری کند از نظر ساختاری برای اینکار برنامه ریزی نشده بود و وقتی توانست اینکار را بکند هم تغییر خیلی کوچک بود هم خیلی دیر.

اگر چه خطر کمی برای شکست مایکروسافت (Microsoft) وجود داشت اما در مسیر شکست بود. آن‌ها یک استراتژی را بارها و بارها استفاده می‌کردند و بر روی ویندوز برای به دوش کشیدن بار کسب و کار تاکید داشتند تا اینکه ساتیا نادلا مدیرعامل جدید به مایکروسافت پیوست. او کل سازمان را با استراتژی جدیدی هماهنگ کرد تا بتواند به نوآوری در سازمان ادامه دهد و پس از این کار افراد مناسبی را در جایگاه درست برای انجام این‌ کارها قرار داد.

دام ساختن فقط گیر کردن در ساختن محصول نیست. دام ساختن در مورد روشی که همیشه انجام می‌دادید و نیاز به تغییر دارد هم صادق است. دام ساختن در مورد سردرگمی در بین اندازه‌گیری پیشرفت کار یا اندازه‌گیری ارزش واقعی خلق شده است. برای خروج از دام ساختن، لازم است که بجای توجه به تیم فنی و توسعه به کل سازمان توجه کنید. آیا شما سازمانتان را برای خلق ارزش مستمر بهبود می‌دهید؟ آیا شما برای رشد و حفظ محصول برنامه ریزی کرده‌اید؟ این‌ها کارهایی هستند که یک سازمان محصول محور انجام می‌دهد.

در این کتاب با جزئیات توضیح خواهم داد که چگونه می‌توانید یک مدیریت محصول سازمانی را برنامه ریزی کنید تا بتوانید همیشه در جستجوی فرصت‌های افزایش ارزش برای مشتری و کسب و کار باشید. ما با نقش مدیر محصول و اینکه چگونه ساختاری بسازد که مقیاس پذیر باشد، شروع می‌کنیم. سپس به این می پردازیم که چگونه استراتژی از این نقش پشتیبانی می کند و تیم های محصول چگونه باید برای دستیابی به آن استراتژی کار کنند. و در آخر، ما در مورد این صحبت می کنیم که چگونه سازمان می تواند سیاست‌ها، فرهنگ و سیستم‌های پاداش خود را برای حفظ این موضوع تنظیم کند. در نهایت، این کتاب به شما کمک می‌کند تا با تبدیل شدن به یک سازمان محصول محور، از تله ساختن خارج شوید.

اما بهتر است در ابتدا به علایمی که نشان می‌دهد در دام ساختن گیر کرده‌ایم و اینکه دام ساختن چگونه بوجود می‌آید بپردازیم. دقت کنید که اولین مورد تصور نادرست از ارزش است.