نقش تکنولوژی

قول می‌دهم که این کتاب کاملا عملی است و هر آنچه را که می گویم شما می توانید اجرا کنید، اما در این فصل باید کمی با من همراهی کنید و من را تحمل کنید چون که کمی باید فلسفی صحبت کنیم.

قبلا درباره تفاوت فیچر تیم‌ها و ایمپاورد تیم‌ها صحبت کردیم. همچنین درباره نوع نگاه شرکت‌ها به تیم‌ها وقتی که در خدمت کسب و کار هستند و همچنین نوع نگاه شرکت‌ها به تیم‌ها وقتی که در خدمت مشتری هستند به نحوی که در نهایت به نتیجه‌ای برای کسب و کار منتهی می شود، صحبت کردیم.
همچنین از این هم صحبت کردیم وقتی که یک شرکت تمام تلاش خود را می‌کند که تمامی سهامداران را هر جور شده راضی نگه دارد در مقابل وقتی که آن‌ها یک استراتژی محصول مشخص دارند.

اما وقتی می‌گوییم این تفاوت‌‌ها وجود دارد، نمی‌گویم واقعا چرا این تفاوت ها وجود دارد؟‌
وقتی که می خواهیم این فاصله بین بهترین شرکت‌ها و بقیه را پر کنیم، باید به دلیل ریشه‌ای این فاصله نگاه کنیم.

تقریبا یک دهه قبل مارک اندرسون از نگاه من یکی از مهم ترین مقالات موجود را منتشر کرد، چرا نرم افزار دنیا را می خورد؟ او توضیح داد که تکنولوژی چه طور در هر صنعتی می‌تواند بازی رو به طول کامل عوض کند و نقش بر هم زننده‌ای داشته باشد.

مخاطب او در ابتدا آنچه که من در کار خود می دیدم آن‌هایی بودند یعنی تکنولوژیست‌ها که این اختلال را ایجاد می‌کردند، اما در واقع آن ها بودند که در معرض و تهدید این اتفاق بودند. ده سال گذشته و هم اکنون می‌بینیم که او چه خوب پیش‌بینی کرده است. حتی گفته بود که خیلی از شرکت‌ها احتمالا هشدارهای من را جدی نگیرند. بله هم‌اکنون همه آن‌ها بیشتر روی نرم‌افزار هزینه می‌کنند. بله اکثر آن‌ها به استفاده از متد اجایل روی آورده‌اند. اما بیشتر آن‌ها به طور معناداری از نوع نگرشی تحول پیدا نکرده‌اند و بیشتر آن‌ها این حقیقیت را نپذیرفته‌اند که تکنولوژی کسب و کارها را راه می‌اندازد.

✅ برای این همه جا مثال وجود دارد، یکی از واضح ترین و فاحش ترین نمونه های اخیر ناتوانی مطلق رهبری بوئینگ با نرم افزاری بود که قلب در بحران  هواپیمای مکس 737 اتفاق افتاد.
⚠️ اشتباه ریشه‌ای بوئینگ این بود که نرم‌افزار را صرفا به عنوان هزینه دیده بود، نه به عنوان شایستگی اصلی  که هواپیمای آن‌ها را امن‌تر می‌کند، کم‌مصرف‌تر می‌کند و مقرون‌به‌صرفه‌ترین هواپیمای موجود را ارائه می‌دهد. به جای اینکه تیمی ایمپاورد شده را سازماندهی کنند، که امنیت، کم‌مصرف‌بودن و مقرون‌به‌صرفه‌‌بودن را به طور مستمر خلق کند، تصمیم گرفتند که این کار را برون‌سپاری کنند، شاید بتوانند چند دلار را صرفه‌جویی کنند.

✅ این فقط برای صنعت هواپیمایی هم نبود، صنعت خودرو هم از چنین نگرش‌ها دهه‌ها رنج برده تا وقتی که تسلا آمد و نشان داد که چه طور تکنولوژی می تواند هسته اصلی ماشین باشد؛ نه اینکه طوری با آن برخورد شود که انگار فقط هزینه‌ای هست که باید صرف شود. اگر از سیستم‌های سرگرمی و نویگیشن تسلا بگذریم، با آپدیت‌هایی که انجام می دهد روز به روز بهتر می‌شود و خودرو تبدیل به وسیله‌ای که به مرور مستهلک می‌شود، نخواهد شد.

✅ پیکسار نشان داد که چه طور فناوری می‌تواند هسته اصلی یک انیمیشن باشد نه فقط یک هزینه‌ای که باید انجام شود، پیسکار به کمک تکنولوژی انیمیشن‌هایی فراتر از روش سنتی خلق می‌کند و تیم تکنولوژی به اندازه تیم خلاقیت ارزش خلق می‌کنند.
ممکن است بدانید که پیکسار هم اکنون عضوری از دیزنی است و ببینید که دیزنی چه طور با تکنولوژی رفیق شده که تمامی کسب‌و‌کارهای خود را می‌خواهد دوباره بر اساس تکنولوژی شکل دهد از پارک‌های مصنوعی گرفته تا سرویس جدید دیزنی پلاس که به نوعی استریمینگ ویدئو است.

این داستان‌ها را می‌توانم در دیگر صنعت‌ها مثل بیمه، بانک، سلامت، تلکام، آموزش، کشاورزی، حمل‌و‌نقل و صنایع دفاعی برایتان بگویم.

اغلب وقتی با مدیران عامل یکی از شرکت‌های بیمه، سلامت کشاورزی و …. صحبت می‌کنم و آن ها این حرف‌ها را نمی‌پذیرند و می‌گویند ما یک شرکت تکنولوژی بیس نیستیم ما یک شرکت بیمه، سلامت و یا کشاورزی هستیم. من به آن‌ها می‌گویم اگر من رهبر محصول یکی از شرکت‌های اپل یا آمازون بودم حتما به سمت بازار شما خواهیم آمد، چون معتقدیم که بازار بزرگ است و نیازهای برآورده نشده زیادی وجود دارد و تکنولوژی به طور چشمگیری راه حل‌های بهتری برای مشتریان شما خلق کند.

بعد از آن توضیح می‌دهم که چه طور تیم‌های تکنولوژی خود را برای نوآوری واقعی سازماندهی می‌کنیم و همچنین به آن ها می‌گویم که شما توان رقابت با ما را ندارید و شرط می بندم که حتما شکست خواهید خورد و نمی‌توانید در این رقابت عکس العملی نشان دهید چرا که تمام تلاش شما این است که کسب و کار سنتی خود را حفظ کنید.

این طور نیست که آن‌ها، کارهایی را که مدیران عامل آمازون، نتفلیکس و بقیه انجام داده‌اند را تحسین نکنند، اتفاقاً این کار را هم انجام می‌دهند، اما درک نمی‌کنند که این نگرش می‌تواند برای آن‌ها هم کار کند، آن‌ها متوجه نیستند که مارک چه هشداری به آن ها داده است.

البته که دلایل محتمل زیادی وجود دارد که چرا مدیران عامل در درک این موضوعات این قدر کند هستند. به هر حال آن‌ها سال‌ها در کسب و کارهای سنتی مشغول بوده اند و زمان می برد که سیستم مغزی خود را با تغییرات جدید تطبیق دهند. گاهی وقت‌ها نمی‌توانم کمک کنم اما به هر حال برخی از آن‌ها از تکنولوژی هم می‌ترسند. برخی مواقع در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند. اما به هر حال همه این ها بهانه هستند، اعضای هیئت مدیره آن‌جا هستند که مدیرعامل به نحو موثری شرکت را رهبری کند.

شاید جالب باشد اما این‌گونه شرکت‌ها عموماً بیش از نیاز خود برای تکنولوژی هزینه می‌کنند. در واقع این شرکت‌هایی که نقش فناوری را هنوز خوب درک نکرده‌اند، بیش از همه سرمایه‌گذاری هدر رفته در بخش تکنولوژی داشته‌اند.

به جای برون‌سپاری به صدها یا هزاران توسعه دهنده که فقط اجرا کار هستند و آماده کردن مجموعه‌ای از فیچرها در رود مپ که خواسته سهام‌داران است و به ندرت برای کسب و کار ارزش خلق می‌کند به آن‌ها می‌گویم که با هزینه کمتر و با استخدام کارمندان درست‌تر چه‌طور می توانند بازگشت سرمایه بهتری داشته باشند. کارمندانی که مشکلات و راه حل مشتریان را کشف می‌کنند و خود مسئول و پاسخگوی نتایج کار خود هستند.

چه بخواهیم و چه نخواهیم، اگر بخواهیم یکی از بهترین شرکت‌ها باشیم باید رهبران ارشدی را داشته باشیم که نقش واقعی و ضروری تکنولوژی را به خوبی درک کنند.

---

رهبر تکنولوژی

اینکه بخواهیم بفهمیم یک شرکت نگرش درستی به تکنلوژی دارد این است که توسعه‌دهندگانی که محصول را می‌سازند، به معاون فناوری اطلاعات (CIO)، مدیر بخش آی تی، یا معاون بخش تکنولوژی(CTO) مدیر توسعه دهندگان گزارش می‌دهند.

شاید واقعا مشکل به ظاهر کوچکی به نظر برسد، اما در واقع نقطه آغازین و مهم  برای عدم وجود تحول در سازمان‌ها است. نقش معاون فناوری اطلاعات واقعا نقش منحصر‌به‌فرد و کاربردی است، این را لزومً به عنوان یک قطعیت به اشتراک نمی‌گذارم، بلکه صرفاً می‌خواهم به طور جدی اهمیت وجود این نقش را بدانیم، چرا که واقعاً کاری که او انجام می‌دهد بسیار مهم و سخت است. اما مشکل اینجاست مدیر فناوری اطلاعات در شرکت‌ها هست تا به کسب و کار سرویس دهد. اما اگر شرکت بخواهد به شرایط جدید ترانسفرم کند همین مدیر فناوری اطلاعات قدرتمند و توانمند، ضعیف می‌شود.

این ایده من است که چرا مدیران فناوری اطلاعات و حتی یک مدیر فناوری اطلاعات قوی نمی‌تواند با شرایط جدید خود را تطبیق دهد و به مدلی که تیم‌های محصول جدید سازماندهی می‌شود را بپذیرند.

چیز دیگری که مشکل ساز است این که همان توسعه دهندگان محصول – همان هایی که قرار است آینده شرکت را خلق کنند- حاضر نیستند برای یک مدیر فناوری اطلاعاتی که نگرش متفاوتی دارد کار کنند و این بسیار مهم است.

مهندسینی که به عنوان مدیر فناوری اطلاعات کار می کنند با مهندسینی که به عنوان مدیر تکنولوژی کار می کنند نقش متفاوتی دارند و این تفاوت همان تفاوت فیچر تیم ها و ایمپاورد تیم ها است.

در برخی از موارد من به بعضی از مدیران فناوری گفته‌ام که نقش خود را به عنوان مدیر تکنولوژی تغییر دهند، چون که معتقد بودم آن شخص آمادگی رو به رو شدن به چالش‌های بزرگتر را دارد و به بسیاری از مدیران عامل هم توصیه کرده‌ام که یک مدیر تکنولوژی توانمند را جذب کنند تا توسعه دهندگان محصول را رهبری کند.