12 روش برای کسب شایستگی‌های لازم در زمینه مدیریت محصول
منزلگاه اول : داستان یک مدیر محصول در فضای تاریک ناشناختگی
سال ها پیش مدیر محصولی را در مایکروسافت دیدم که در حال طراحی محصولی جامع تحت عنوان امروزی مدیریت محصول بود. او از نیمه های دهه ۹۰ میلادی در آنجا به عنوان مدیر محصول مشغول بکار شده بود، آن سال‌ها مدیریت محصولی جایگاهی در بنیان سازمان‌ها نداشت اما امروزه ارزش و اهمیت آن برهمگان آشکار شده است. روزی که آنها مشغول استخدام نیروی جدید بودند، او به یکی از مدیران محصول تازه‌کاران گفت: شما مدیران محصول همانند ملات که نقش مهمی در پر کردن فضای خالی بین آجرهای یک دیوار را دارد، هستید. همچون ملات بایستی بصورت خیلی شفاف و با تفکری جاری فضاهای خالی میان آجرها را پر کنید تا اصل دبوار محکم شود.
این دیدگاه در روزگاه کنونی فضای محصول نیز بازتاب داشته است. مدیریت محصول یک موقعیت ارتباطی و جاری است. ارتباطی از آن نظر که شما باید با تمام افراد یک سازمان در ارتباط باشید و جاری از آن جهت که باید با تفکر شفاف‌تان خلأهایی که کارمندان با ان برخورد میکنند را پر کنید. و تمامی این الزامات از شرکتی به شرکت دیگر و از فردی به فرد دیگر متفاوت میشود فلذا بایستی در عین حال، منعطف نیز باشید.
مدیران عالی محصول مقام صرفا به دنبال کشف ویژگی‌های محصول نمی‌روند بلکه آنها نهایت تلاش خود را میکنند تا بهترین نتیجه را برای کاربران نهایی، کارمندان و در نهایت اهداف سازمان به ارمغان بیاوردند.
ویژگی انعطاف‌پذیری مدیر محصول، تعیین رفتارهای حرفه ای یک مدیر محصول موفق را سخت کرده است. به عنوان مثال در شرکت TripAdvisor ما پی بردیم که بهترین مدیران محصول ورزشکاران روشنفکری هستند که در مجموع مهارت‌های متمایزکننده بیشتری نسبت به بقیه دارند.
ما آن دسته از شایستگی‌هایی که یک مدیر محصول باید کسب کند را در قالب ۴ حوزه اصلی که هر کدام به ۳ بخش تقسیم میشود، آورده‌ایم : اجرای محصول (به توانایی گفته میشود که برای ساختن محصولات خاص مورد استفاده قرار می‌گیرد.) ، دیدگاه مشتریان (استعدادی که با استفاده از آن میتوانید به به نیازهای مشتریان پی ببرید)، استراتژی محصول (نبوغی که با استفاده از آن میتوانید محصولاتی با ایده نوین برای رسیدن به اهداف سازمان طراحی کنید.) و تاثیرگذاری بر مردم (روشی که با استفاده از آن مردم را برای استفاده از محصولاتتان ترغیب می‌کنید.)
این ۱۲ شایستگی که در ادامه در مورد آنها بحث خواهیم کرد، یک تعریف انحصاری و جامع از مدیریت محصول است که مدیران ارشد و عالی از آنها استفاده میکنند.
هنوز راه های زیادی برای رسیدن به رتبه عالی در این مسیر وجود دارد و شما با سختی‌ها و تنش های فراوانی روبه رو خواهید شد. جایگاه مدیریت محصول نیاز به کمک‌های احساسی و در عین حال ریزبینانه مردم دارد، کمک‌هایی از جنس نگاه کمی و کیفی به محصول. این جایگاه نیازمند نگاه دقیق و تفکر شفاف مدیر نسبت به مسائل است. بهترین مدیران محصول، مبتکران خلاق و در عین حال بهینه سازان دقیق هستند.
اکثر مدیران محصول، حتی مدیران ارشد، تلاش خود را در جهت رسیدن به یکی از این شایستگی‌ها میکنند و نگاهی تک بعدی به این قضیه دارند. اما تفاوت میان مدیر متوسط و مدیر عالی در درک آنها از خلأهای مسیر توسعه محصول و راهبری تیم در جهت رفع کردن آن خلأهاست.
هر چه که مدیر محصول باتجربه‌تر میشود، ارزش هر کدام از این شایستگی‌ها را بیشتر می‌داند. شایستگی‌های مربوط به حوزه اجرای محصول، برای یک مدیر تازه کار از همه چیز ضروری‌تر است. هر چه که یک مدیر در مسیر کسب تجربه قرار می‌گیرد، استراتژی محصول و تحت تاثیر قرار دادن مخاطب برای او مهمتر میشود.
بیایید وارد دریای این شایستگی‌ها شویم😊
منزلگاه دوم: چراغ روشن مسیر یک مدیر محصول تازه کار در جهت پیشرفت
بنیان یک مدیریت محصول موفق، کارکردن با یک تیم کراس فانکشنال است برای خلق کردن یک محصول که نیازهای بازار را برطرف کند. مدیران عالی محصول تلاش میکنند تا خلق یک محصول را بیعیب و نقص اجرا کنند، آنها می‌دانند که ریسک زیادی در صرف انرژی در مورد شناخت نیازهای بازار و پیاده سازی استراتژی محصول پیرامون آن‌هاست با این حال آنها خطاهای طبیعی ناشی از استراتژی محصول را نمی‌پذیرند و می‌خواهند کاری بیعیب و خطا داشته باشند.
مشخصات ویژگی
پیاده‌سازی موفق یک محصول از همینجا یعنی فیچر اسپسیفیکیشن آغاز میشود، موفقیت اجرای محصول از این توانایی مدیر ناشی میشود که بتواند میان آنچه که تیم توسعه دهنده می‌خواهد خلق کند با چرایی این خلقت، ارتباط برقرار کند. در واقع دفترچه فیچر اسپسیفیکیشن نباید یک سند طولانی از فیچر ها باشد، شما میتوانید بهترین این سند‌ها را در بلیط‌های جیرا و کانال های اسلک بیابید. جالب است بدانید که یکبار یک مدیر محصول در TripAdvisor دفترچه فیچر اسپسیفیکیشن را بر روی دستمال کاغذی نوشته بود. هیچ اهمیتی ندارد که این دفترچه بر روی چه قالبی نوشته شود، بلکه محتوای این دفترچه باید غنی باشد، یک سند فیچر اسپسیفیکیشن غنی میتواند تیم را در جهت اهداف سازمان و عملکرد عالی، هدایت کند.
تحویل محصول
در مرحله بعدی، مدیران محصول باید آنچه که به صورت نظری در دفترچه فیچرها آورده‌اند بصورت عملی بر روی محصول پیاده سازی کنند. این مهم، یعنی پیاده‌سازی فیچرها، نیازمند آرایه‌ای منظم از ویژگی‌های مدیر محصول شامل مهارت‌های عملی، هوش مدیریتی، جزئی‌نگری در عین توجه به کلیت و اشتیاق به تغییر می‌باشد. تیم‌های با عمکلرد بهینه، به‌سرعت برای پیاده‌سازی این فیچر ها کار میکنند آنها می‌دانند که سرعت حرف نهایی در موفقیت را می‌زند. آنها برنامه‌ریزی خود را به گونه طراحی میکنند که با سرعت بیشتری پیشرفت کنند و به گونه ای پیش میروند که هر روز موارد جدیدی برای یاد گرفتن داشته باشند و در نهایت بهترین محصول را خلق کنند. این روش پیشبرد پروژه در عین جذاب و هیجان انگیز بودن میتواند باعث سردرگمی بعضی افراد تیم بشود.
علت اینکه تیم‌های با عملکرد بهینه سریع پیش میروند این است که آنها چارچوب ذهنی مستحکمی نسبت به اهداف تیم و آنچه که باید انجام دهند، دارند. صداقت در مورد هر لحظه از وضعیت تیم، رمز پیشرفت آن‌هاست.
تضمین کیفیت
کیفیت مهمترین ویژگی محصول است. اما برای بعضی از سازمان‌ها، کیفیت، در اولویت آخر می‌باشد و دلیل آن مشخص است.
آپدیت‌های کیفیتی محصول، معیار‌ها را به روشی جذاب و قابل مشاهده که مدیران دوست دارند ببینند، تغییر نمی‌دهد اما از طرفی کیفیت پایین نیز همچون آتش زیر خاکستر نهفته است و ممکن است در نقطه اوج کسب و کار شما زبانه بکشد و تمام زحمات را به هدر دهد این را بدانید که کیفیت پایین اعتماد و وفاداری مشتری را در طی زمان از بین میبرد ممکن شما این اثر را در کوتاه مدت نبینید اما دراز مدت به محض ورود رقیب جدی شما، مشتریان وفادارتان به سرعت جذب آن خواهند شد.
به عنوان مثال در شرکت اسپاتیفای کیفیت حرف اول را می‌زند. مدیران محصول در عین توجه به حفظ و بهبود کیفیت همواره به دنبال افزودن فیچر‌های جدید هستند. این فلسفه پیشرفت را شما به وضوح میتوانید در محصولاتشان ببینید.
منزلگاه سوم: مشتری، محور اصلی پیشرفت
مدیران محصول همچون سفیران فرهنگی در نزد مشتریانشان هستند. آنها بخوبی نیازهای مشتریان را درک میکنند و آن نیازها را در اهداف تیم جاری میکنند. اما مدیران محصول بسیار عالی یک پله جلوتر میروند آنها با مشتریان ارتباط احساسی برقرار میکنند یعنی در متن زندگی مردم قرار گرفته و به دقت بررسی میکنند که آیا محصولشان باعث پیشرفت زندگی مردم شده است یا خیر؟
تسلط به داده‌ها
مدیران عالی محصول در مورد داده‌های حاصل از مشتریان نسبت به مدیران عادی، متفاوت فکر میکنند. بسیاری از مدیران فکر میکنند که شغل آنها صرفاً بیان نتایج است در حالی که بهترین مدیران برای درک چگونگی بدست آمدن این نتایج دست به انجام تحقیق های متفاوت می‌زنند. پس سعی کنید خود را از یک مدیر محصول عادی به عالی ارتقا ببخشید هر چند تفاوت این دو کلمه در یک حرف است اما دریایی از تجربیات در نوع دوم نهفته است. مدیران عالی محصول نتایج آن گزارش ها را به صورت آموزش‌های عملی در آورده و از آنها برای راهنمایی تیم توسعه محصول استفاده میکنند.
بسیاری از مدیران عالی محصول به دنبال برقراری رابطه منطقی میان رفتار کاربر و خروجی های پروژه‌ها می‌گردند. آنها از این رابطه منطقی در جهت پیشرفت و تکامل محصول استفاده میکنند.
صدای مشتری
داده‌ها یکی از قدرتمند‌ترین ابزارها جهت تحلیل رفتار مشتریان است اما متأسفانه اکثر تحلیل‌های ناشی از داده چرایی رفتار مشتریان را توجیه نمی‌کنند پس جهت رسیدن به این هدف بایستی به طور مستقیم با مشتریان ارتباط منطقی توام با احساسات برقرار کرد.
اما میخواهیم به یکی از انحرافاتی که ممکن است هنگام تحلیل داده با آن مواجه شویم بپردازیم، در روزهای اولیه تولد یک استارآپ، داده‌های قابل استنادی موجود نیست و آنها ارتباط کوتاه با مشتریان را ملاک کار خود و تصمیم گیری‌هایشان می‌گذارند اما به مرور زمان و پیشرفت روش های کاری، این ارتباط نزدیک با مشتریان کمتر شده و مدیران محصول ملاک کار خود را یکسری داده‌های قابل دسترسی که با تحقیق به دست می‌آید، قرار میدهند و در این نقطه است که اهداف کسب و کارها که مستقل از نیازهای مشتریان است در رأس امور قرار می‌گیرد.
اما مدیران عالی محصول می‌دانند که گفتگو با مشتریان یکی از ضروریات خلق یک محصول عالی است و آنها به این مهم واقف هستند که تحقیقات کاربر نباید آرام و پرهزینه باشد پس آنها از روش‌های بهینه از کاربران تحقیقات لازم را به عمل آورده و با آنها ارتباط نزدیک و صمیمی از طریق کانال‌های مهم همچون گفتگوهای معمولی، برنامه‌های بازخوردی و … برقرار میکنند. برای مثال مدیر محصول شرکت TripAdvisor برای برقراری ارتباط با مشتریان، سوار یکی از قطارهای بین شهری بوستون تا نیویورک شد و با مسافران در میانه راه صحبت کرد.
منزلگاه چهارم: محصول، سنگ زیرین بنای کسب و کار
در کتاب استراتژی خوب و بد، نویسنده آن تفاوت مهمی میان هدف‌گذاری محصول با تعیین استراتژی برای آن بیان کرده است، “برخلاف یک تصمیم یا هدف مستقل، استراتژی مجموعه‌ای پیوسته از تحلیل‌ها، مفاهیم، خط مشی‌ها و اقداماتی برای پاسخ دادن به چالش‌های مخاطبان است.”
استراتژی محصول نیز به شکلی مشابه تعریف میشود. برخلاف یک فیچر مستقل یا نتایج کلیدی محصول، استراتژی محصول خوب نیازمند ارائه ویژگی‌های مداوم از سوی مدیر محصول است که توسعه این ویژگی‌ها به ساخت بنیان‌های یک رودمپ منسجم منجر شود و در نهایت با تجمیع این رودمپ‌های مختلف به استراتژی کلی سازمان دست پیدا کنیم. بیایید تعریفی دیگر ارائه دهیم، در واقع استراتژی محصول مجرای ارتباطی بین تیم توسعه محصول و اهداف سازمان است.
مالکیت خروجی بیزنس
با وجود تمام این توضیحات، مدیران عالی محصول صرفاً مشغول فیچرسازی برای محصولشان نمی‌شوند بلکه آنها تلاش میکنند تا خروجی‌های ارزشمند برای کسب و کار پدید آورند، به همین علت ویژگی مالکیت خروجی بیزنس یکی از شایستگی‌های بسیار مهم برای پیشرفت یک مدیر محصول است.
کلمه “مالکیت” را به عمد بکار میبریم، مدیران محصول سعی میکنند نتایج کسب و کار را به عهده بگیرند تا اینکه از آن فرار کنند آنها می‌دانند که با استفاده از یک محصول میتوانند نهایت ارزش را خلق کنند و تمام تلاششان را میکنند تا نتایج را پیش از خروجی واقعی حدس بزنند.
علاوه بر این مدیران محصول سعی میکنند تا حس مالکیت نتایج را در تیم تزریق کنند و به هر کدام از اعضای از تیم شهامت یک مدیر را برای تغییر بدهند آنها همچنین به تیم در جهت فهم خروجی هایی که باید خلق کنند کمک میکنند و ارزش این خروجی‌ها را برای اعضا بازگو میکنند.
چشم‌انداز و نقشه راه محصول
مدیران محصول تازه کار، بر روی کشف ویژگی های جدید، پیاده سازی عملی آن ویژگی و حصول اطمینان از کاربرد آن ویژگی جهت حل مشکلات مردم، متمرکز می‌شوند و در نهایت اگر این فرایند را به درستی انجام دهند بازخورد مثبتی به سازمان القا میکنند.
در گذر زمان هر چه که مدیران محصول باتجربه‌تر می‌شوند، باید به ارتباط میان فیچر های محصول فکر کنند؛ در واقع باید براین موضوع مترکز شوند که چگونه تلفیق این فیچرها باعث یکپارچکی و مفید بودن محصول شده است؛ آنها برای خود چشم‌انداز کاملی تعریف کرده و میتوانند راه رسیدن به ان چشم‌انداز را پیدا کنند. بیشتر از همه اهداف ذکر شده مدیران محصول دنبال این هستند که اهداف محصول را به چشم‌انداز‌های سازمان نزدیک کرده و از این حین به سازمان در جهت پیشبرد اهدافش کمک کنند.
تأثیر استراتژیک
TechCrunch لیستی از محصولات و شرکت‌هایی که به اعماق شکست فرورفته‌اند تهیه کرده است، این وبلاگ محصولاتی که شکست خورده‌اند را “ددپول” نام‌گذاری کرده. این لیست بسیار شگفت انگیز است زیرا که شما محصولات بسیار محبوبی را می‌بینید که در گذشته کاربران زیادی داشته‌اند و هم اکنون وارد حوزه ددپول شده اند. حال میخواهیم به این علت بپردازیم که چرا برای محصولات چنین اتفاقی رخ میدهد ؟ تنها جواب آن این است که این محصولات زمانی ارزشی برای مشتریان ایجاد کرده‌اند و مشکلاتی از آنها حل کرده‌اند اما هم اکنون شرکت توسعه دهنده آنها، اهمیتی به آن ارزش نزد مردم نمی‌دهد و بدین صورت است که هم شرکت و هم محصول به قعر فراموشی میروند.
مدیران محصول عالی می‌دانند که استراتژی محصول و سازمان دو بحث جدایی‌ناپذیر هستند و همچون در خط موازی در پایان لانچ محصول، زیبایی و کاربرد را به ارمغان می‌آورند. محصولات موفق هم برای مشتری و هم سازمان توسعه‌دهنده ارزشمند هستند و هر دو به نوعی تلاششان را برای پیشرفت محصول انجام میدهند. همچنین محصول موفق حاصل تفکرات مدیر محصول موفق است در واقع این مدیر محصول است که چشم‌انداز‌های کسب و کار را درک میکند و در خلال آن نیازهای مشتریان را در این چشم‌انداز در نظر می‌گیرد به نوعی مدیران محصول از محصولات به عنوان اهرم بین کسب و کار و مشتری استفاده میکنند.
به علاوه، آنها راهنماهای استراتژیک برای تیم‌شان فراهم میکنند و از این موضوع اطمینان حاصل میکنند که تمام تصمیماتی که تیم می‌گیرد در جهت اهداف کسب و کار باشد. در گذر زمان که مدیران باتجربه‌تر می‌شوند، جلساتی با مدیران ارشد برگزار خواهند کرد در آنجا تصمیماتی برای چشم‌انداز‌های کسب و کار خواهند گرفت. به اینکه نکته توجه داشته باشید که استراتژی محصول همچون سنگ زیرین دیوار استراتژی کلی سازمان است.
منزلگاه پنجم: نشانه گرفتن ذهن مخاطبان
به طور حتم، مدیران عالی محصول می‌دانند که تیم‌شان باید اندازه خودشان موثر باشد. در واقع آنها خود را همچون رگ‌های قلب سازمانی می‌بینند که بسیار در عملکرد آن مؤثرند. همچنین آنها تلاش میکنند تا روابط خود را با رهبری سازمان و دیگر مدیران محصول قوی و موثر کنند و علاوه براین آنها نقش مهمی در افزایش دامنه تاثیر خود بر دیگر نیروها و آموزش تیم‌های محصول دارند. این راهم باید اضافه کنیم که مدیران عالی محصول میتوانند میزان اثرگذاری افکارشان بر استراتژی کسب و کار را با توانمدسازی افراد اطراف خود دوچندان کنند.
مدیریت ذی‌نفعان
مدیران محصول در هر جایگاهی به عنوان رهبر و هدایت‌گر شناخته می‌شوند اما این رهبری آنها باید از طریق نفوذ و تاثیرگذاری بر اعضای تیم باشد نه از طریق جملات دستوری و اقتدارگرایی بقیه مدیران! این مهم باشناسایی افراد درگیر محصول حاصل میشود گاهی دیده میشود که مدیران محصول در پیدا کردن افراد ذی‌نفع محصول ناتوانند و همین امر میزان نفوذ آنها را کاهش میدهد.
زمانی که مدیر محصول افراد ذی نفع را شناسایی کرد باید آنها را در یک تیم جمع کند در این مرحله یک مدیر عالی محصول از خلاقانه‌ترین ایده این تیم استفاده میکند و حمایت آنها را برای مراحل بعدی جلب میکند. به این نکته توجه داشته باشید که افراد ذی نفع علاقه به مشارکت در تصمیم‌های مهم دارند و اینکه شما بخواهید رئیس بازی در بیاورید زیاد باب میلشان نیست.
توجه داشته باشید که وظیفه مدیر محصول این نیست که همگان را راضی نگه دارد بلکه در بعضی مواقع نباید با نظر دیگران موافقت کند زیرا گاهی اوقات موافقت ریشه بسیاری از تصمیمات مخرب برای محصول است در واقع این موافقت‌های نابجاست که باعث دشواری استفاده از محصولات میشود. همچنین محصولاتی که از این طریق توسعه داده می‌شوند اولین را ضربه را به تیم سازنده و سپس به مشتریان وارد میکنند. در اینجا مدیران عالی محصول، تصمیمات سختی در مورد محصول میگیرند که شاید مورد قبول همگان نباشد اما به تمامی مباحث اضافی خاتمه میدهند.
رهبری تیم
برخلاف بسیاری از جایگاه‌های شغلی، مدیران محصول از زمانی که شروع به مدیریت اولین گزارش خود میکنند تجربه رهبری قابل توجهی از خود نشان میدهند. آنها سال‌ها تلاش کردند تا از طریق اثرگذاری رهبری کنند با وجود این رویه، بسیاری از مدیران تازه‌کار در آغاز راه دچار مشکلات ناشی از مدیریت خود مانند اعمال میکرومنیجینگ می‌شوند در واقع اغلب آنها روند انجام کار را به خوبی می‌دانند اما نمی‌توانند بین انجام یک تسک توسط خودشان یا توسط نیروی دیگر تصمیم‌گیری کنند در واقع این شک را دارند که اگر خودشان انجام دهند بهتر است. در اینجاست که آنها از قدرتی که بدست آورده اند در جهت ضد خود استفاده میکنند.
اما مدیران عالی محصول در چنین شرایطی چه رفتاری نشان میدهند؟ در واقع آنها در درجه اول خود را به عنوان یک مربی و کوچ، نه یک مدیر با اقتدار، میبنند آنها در واقع گزارش‌های موفقیت خود را بدرستی ارائه میکنند و روش‌های مدیریتی همچون میکرومنیجینگ را در مواردی که ضعیف هستند و نیازمند بهبود می‌باشند بکار می‌برند.
اگر دقت کرده باشید در جایی از میکرومنیجینگ به عنوان نکته منفی و در جایی به عنوان نکته مثبت بیان شد، در حقیقت باید توجه کنید روش مدیریتی میکرومنیجینگ یک روش مدیریتی نامناسب اطلاق میشود که مبتنی بر کنترل بیش از حد تسک‌ها و کارمندان می‌باشد، در جایی که نیاز نیست استفاده از این روش آسیب زننده است اما در جایی همچون نقاط ضعف، استفاده از این روش باعث بهبود خواهد شد.
مدیریت کردن
ما به مقوله منیجینگ‌آپ به چشم متفاوتی نگاه می‌کنیم.در شرکتی که عملکرد سازمانی مناسبی وجود دارد، رهبری برای خدمت به شماست نه شما در خدمت رهبری! بیایید با نگاهی به سخن استیو جابز این مفهوم را بهتر جا بیندازیم :«ما به دنبال اسختدام افراد باهوش نیستیم که به آنها بگوییم چکار کنند بلکه به دنیال استخدام آنها هستیم تا آنها به ما بگویند که چکار کنیم!».
مقوله منیجینگ‌آپ به دنبال جمع‌آوری پشتیبانی از سوی کارمندان است تا با تکیه بر آن بتواند به اهداف خود برسد. واقعیت منیجینگ‌آپ صرف نظر از اینکه رویکرد سازمان شما معتقد به رویکرد استیو جابز است یا خیر، بصورت کلی در همه جا صدق میکند و همچنین سطح ارتباطات بالا در این موضوع بسیار مهم است اما مهمترین نکته کسب پشتیبانی دیگران در جهت اهداف است. مدیران عالی محصول خواسته مدیر کل و دیگر مدیران را درک میکنند و کارهای خود را در جهت اهداف آنان مدیریت میکنند و به این توجه داشه باشید که منایع به سمت تیم‌هایی جریان پیدا میکند که در بهینه‌ترین مسیر به سمت اهداف سازمان هستند.
منزلگاه نهایی: به صحه عمل رساندن این شایستگی‌ها
در ادامه ۱۲ شایستگی لازم برای ارتقای نحوه مدیریت محصول بیان کردیم با استفاده از این ویژگی ها شما میتوانید سطح خود، تیم و افراد کارآموز مدیریت محصول را ارتقا دهید در اینجا راه‌هایی برای عملی کردن این تئوری‌ها بیان می‌کنیم.
در ابتدا وضعیت خودتان را ارزیابی کنید
وضعیت خودتان را در برابر هر یک از شایستگی‌ها ارزیابی کنید. از این شایستگی‌ها برای شناسایی ناقط قوت خود و درک خلأهای مدیریتی‌تان استفاده کنید. همچنین این شایستگی‌ها کمک ارزنده‌ای برای ترسیم مسیر رشدتان میکنند. میتوانید جدولی طراحی کنید و در ستون‌های این جدول شایستگی‌ها را بنویسید و در برابر هر کدام وضعیت خودتان را در ۳ حالت ۱.شایستگی مورد نظر در حال اجرا و تمرین است ۲.شایستگی مورد نظر بیش از حد مجاز مورد استفاده است ۳.شایستگی مورد نظر نیاز به تمرکز و تلاش بیشتر جهت کسب کردن دارد. بهینه‌ترین حالت این است که شما ۲ الی ۳ شایستگی با وضعیت دوم، ۲ الی ۳ شایستگی با وضعیت سوم و ۲ الی ۳ ویژگی با وضعیت اول داشته باشید.
جلسات یک نفره خود را با بیشترین قدرت برگزار کنید
قبل از گفتگوی دونفره بعدی با مدیرتان، چند دقیقه با خود خلوت کنید و وضعیت شایستگی‌هایتان را در ۳ سطح ۱.در مسیر درست، ۲.عملکرد بیش از حد و ۳.نیاز به تمرکز بیشتر، مشخص کنید و از مدیر خود بخواهید او نیز این کار را انجام دهد. دفعات بعد که مدیرتان را ملاقات می‌کنید، هر یک از شایستگی‌ها را بررسی کنید و نقاط تفاهم و تفاوت را مشخص کنید.
این بهترین روش برای ارائه جلسه دونفره‌تان خواهد بود.
با استفاده از این ۱۲ ویژگی، استخدام های مدیر محصول را حرفه ای تر کنید
از این شایستگی‌ها برای جامع‌تر کردن مصاحبه ها و استانداردسازی نحوه ارزیابی افراد مصاحبه‌شونده استفاده کنید.دقت کنید که بررسی تمامی ۱۲ ویژگی در قالب سؤال کار دشوار و خسته‌کننده‌ای برای افراد خواهد بود فلذا برای رسیدن به این هدف از سرفصل‌های این ویژگی‌ها یعنی اجرای محصول، نظرات مشتریان، استراتژی محصول و نشانه‌گرفتن ذهن مخاطبان استفاده کنید. اگر با این روند پیش روید در نهایت شناخت بسیار جامعی در مورد فرد مصاحبه‌شونده پیدا خواهید کرد.
تصمیمات پروموشن هوشمندانه‌ای بگیرید
نقش محصول با روند باتجربه‌تر شدن کاربران تغییر میکند. اغلب شرکت‌ها در مورد چگونگی تغییر انتظارات در سازمان مطلع نیستند آنها این انتظار را دارند که وقتی به مدیران محصول ترفیع میدهند آنها با اضافه‌کاری‌شان این خلأهای به‌وجود آمده را پر کنند.
حال میخواهیم روند ترفیع شغلی مدیران محصول در سازمان ها را بیان کنیم:
شما در ابتدا وضعیت تمام مدیران را نسبت به این شایستگی‌ها با ۳ وضعیت : ۱.در مسیر درست، ۲.عملکرد بیش از حد و ۳.نیاز به تمرکز بیشتر مشخص کنید و اگر فردی در اکثر شایستگی ها وضعیت “عملکرد بیش از حد” را کسب کرد میتواند یکی از نامزد های ترفیع رتبه باشد. اما اگر فرد در شایستگی‌های مذکور به رتبه خوبی نرسیده باشد، وضعیت آن فرد در این شایستگی ها را با او به اشتراک بگذارید تا نقایض نسبی خود را شناسایی کند و خود را برای ارتقا آماده کند اما اگر فرد شایستگی‌های مذکور را در وضعیت خوبی دارا باشد باید تصویر واضحی از انتظارات سطح جدید خودرا برای او بیان کنید و او را برای مسیر جدیدی که در پیش دارد آماده سازید.
همانگونه که میبیند در این روش از ترفیع شغلی، شما میتوانید وضعیت دیگر افراد تیم را بررسی کنید و حتی آن‌هایی که پتانسیل کاندید شدن برای ترفیع شغلی را دارند اما نامزد نشده‌اند را مشخص کنید.
تیم‌های هم سطح بیشتری بسازید
مدیران محصول منفرد به ندرت میتوانند تمام شایستگی ها را در یک سطح در خود جمع‌آوری کنند، با این حال همه این شایستگی‌ها برای ارائه محصول عالی نهایی ضروری هستند. در شایستگی‌ها میتواند به شما در چیدمان ترکیب یک تیم کمک کند. به عنوان مثال برای ارائه یک تیم مدیریت محصول طراحی محور که اصل کارش برروی ظاهر محصول است، شما میتوانید از افرادی با شایستگی‌های برتر در زمینه طراحی تجربه کاربر، صدای مشتری، چشم انداز محصول و رودمپ استفاده کنید اما ممکن است همان تیم مدیریت در زمنیه تسلط به داده حرفه‌ای نباشد. فلذا در این مثال شما با کمبود تحلیل‌گر داده در تیم مواجه می‌شوید برای حل این مشکل میتوانید مدیر محصولی در زمینه تجزیه و تحلیل اطلاعات به تیم اضافه کنید یا بصورت جداگانه تیم مدیریت محصول داده محور تشکیل دهید که موازی با تیم اولیه کار کند. در چنین شرایطی است که تیم کلی مدیریت محصول به مرحله عالی آن می‌رسد و میتواند متشکل از افرادی باشد که مکمل این 12 ویژگی هستند و همگی در جهت سیاست‌ها و اهداف سازمانی حرکت میکنند.
در اینجا 5 روش عملی برای پیاده سازی این 12 ویژگی مشاهده کردید حال در فصل بعد میخواهیم به چگونگی تشکیل تیم های مکمل این شایستگی‌ها و افرادی که میتوانند این تیم هارا مدیریت کنند بپردازیم.
ساختن مدیران محصول و تیم های محصول استثنایی
در بین 12 شایستگی، مدیران محصول چیز های زیادی برای یادگیری دارند. بیشتر مدیران محصول در مهارت‌های کمّی به تسلط رسیده‌اند، همچنین بهترین مدیران محصول نقاط قوت خود را شناسایی کرده و آنها را تقویت میکنند و در پی رفع نقاط ضعف خود هستند. آنها تیم‌های مکملی را می‌سازند که همچون قطعات پازل، معمای کسب و کار را حل میکند. بیایید ابتدا نگاهی به تحقیققات انجام شده در زمینه افراد و تیم‌های استثنایی بیندازیم، در سال 2011، مک کینزی، شرکت استراتژیک معروف، و اگون زندر، شرکت پیشرو در استخدام مدیران اجرایی، نظرسنجی در جامعه بالای آماری پیاده سازی کردند. هدف این نظرسنجی این بود که تفاوت بین شرکت‌های در حال رشد سریع و شرکت‌های عادی را درک کنند و به خصوص نقش مدیریت را در پیشرفت یک شرکت بصورت دقیق مشخص کنند.
نتایج بدست آمده بسیار عجیب بود. به طور کلی، رهبران در شرکت‌هایی که بالاترین عملکرد را داشتند، در بسیاری از شایستگی‌های رهبری مهم، متوسط یا حتی ضعیف بودند و برعکس در شرکت‌های عادی، بر ایجاد و تربیت رهبران بسیار خوب سرمایه‌گذاری میشد. به طور کلی شرکت‌ها از یک قاعده عقلی استفاده میکنند و آن این است که: ضعف‌ها مانع پیشرفت شما می‌شوند، آنها را شناسایی کنید اما تلاش زیادی برای رفع آنها انجام ندهید گاهی اوقات افراد باهوش، به قول استیو جابز، راهبری مسیر را بر عهده میگیرند.
اما شرکت‌های متوسط واقعیتی در مورد طبیعت انسان را نادیده گرفته‌اند. افراد خفن و استثنایی دارای استعداد های طبیعی هستند و زمانی که از این استعدادها استفاده میکنند در بهترین ورژن خودشان عمل میکنند. شرکت‌های با رشد سریع که خیلی معروف هم نیستند تشخیص دادند که افراد خفن و استثنایی زمانی در بهترین حالت خود کار میکنند که استعدادهای طبیعی و نقاط قوتشان توسط کارفرما تشخیص داده شود و برای استفاده از آنها تشویق شوند. و آنها علاوه بر نقاط قوت، نقاط ضعف را نیز دریافته‌اند اما بر این اعتقاد استوار هستند که رفع نقایص حوزه‌های ضعف، عملی بسیار طولانی است که انرژی بالایی می‌خواهد و در ثانی باعث بی‌انگیزه‌کردن کارمندان میشود، اصلی که شرکت های عادی روی آن سرمایه‌گذاری کرده‌اند اما شرکت‌های با رویکرد نوآورانه ترجیح میدهند تا نقاط قوت افراد را هدف پیشروی قرار دهند و مک کینزی این روش را “اسپیکی لیدرشیپ” نامیده است.
رهبران خفن و استثنایی در مواقع بحرانی، مدیریت عالی خود را به نمایش می‌گذارند و اطراف خود را با افرادی پر میکنند که نواحی دارای ضعف را پر کنند. اما ممکن است این برداشت را کنید که این شرکت‌ها باید بی‌کفایتی افراد را در زمنیه‌هایی که ضعف دارند، تحمل کنند در حالی که این بی‌کفایتی نیست! هر فردی با هر شایستگی که دارد میتواند بخشی از تیم را تکمیل کند. در واقع برای توضیح این مورد مفهوم “افراد T شکل” را بیان می‌کنیم این مفهوم به ما می‌گوید که ممکن است افراد در همه زمینه‌ها خوب باشند اما در زمینه‌هایی تلنت و خفن هستد، به چنین افرادی “افراد T شکل” میگوییم.
امروزه بازار به محصولات عادی رحم ندارد و آنها را از بین میبرد اما در این میان محصولات استثنایی هستند که می‌مانند، محصولات استثنایی توسط افراد خفن و استثنایی نیز ساخته شده‌اند و حاصل تفکر خلاقانه آن‌هاست. افراد برای اینکه بتوانند یک تیم منسجم را بسازند باید ابتدا با خود کنار بیایند و نقاط قوت خود را مشخص کنند و با افراد هم سطح خودشان که ارتباط خوبی میتوانند برقرار کنند وارد یک تیم شده و پیش بروند. در اینجاست که تیم همچون قطعات پازل، معمای سخت رشد کسب و کار را حل میکنند.
حدود استعدادی خود را بشناسید
ترسیم حدود استعدادی شما کاری ساده است. کافی است خودتان را در برابر هر کدام از 12 شایستگی طبق روشی که پیش‌تر گفتیم ارزیابی کنید و وضعیت خودتان در یکی از ۳ حالت ۱.نیاز به تمرکز بیشتر، ۲.در مسیر درست و ۳.عملکرد بیش از حد، دسته‌بندی کنید.
تفاوت میان سازنده با معمار محصول
شایستگی هایی که بیان شد را میتوان در ۴ گروه دسته‌بندی کرد، فرض کنید ۲ نیم کره دارید که هر کدام نشان‌دهنده الگوهای متفاوتی برای توسعه محصول و مدیر آن هستند. دو نیمکره که در قسمت شرق و غرب کره محصول قرار دارند را به سازنده محصول و ارشیتکت آن تعمیم می‌دهیم و از این کره مشکل از این دو، برای بیان تفاوت‌های میان این دو بهره میبریم. مشابه ساخت و ساز یک ساختمان، تیم های بزرگ محصول باید آجر بچینند (سازندگان محصول) و همچنین نقشه ساختمان را طراحی کنند (آرشیتکت های محصول). اغلب، افراد و تیم‌ها نسبت به یک نوع از این دوکار مسلط هستند اما شما می‌دانید که حضور همزمان این دو برای توسعه محصول ضروری است. هنگامی که نمودار حدود استعداد خود را رسم کردید آن را وزن‌دهی کنید ببینید سمت چپ نمودار سنگین‌تر است یا سمت راست آن؟
اگر به سازندگی محصول علاقه دارید، برای رشد و تخصص در این امر باید چگونگی خلق یک محصول را بدانید و اگر به سمت آرشیتکت محصول علاقه دارید باید بدانید که چگونگی ظرافت را در خلق اثر بکار گیرید در واقع با طراحی محصول است که شما میتوانید ذهن مشتری را به سمت خود بیاورید. توجه داشته باشید که برای تبدیل شدن به سازنده یا آرشیتکت محصول ممکن است برخی از مهارت‌های لازم را نداشته باشید، اصلا در این مورد نگران نباشید سعی کنید با بینش درست و عمل به آن خود را به حد عالی در هر کدام از این دو رشته برسانید.
استیو بلنک در یکی از مقالات خود به تفاوت میان سازندگان و آرشیتکت های محصول می‌پردازد رد واقع ایشان یک پله فراتر می آید و در مورد تفاوت میان مدیران اجرایی عملیاتی و مدیران اجرایی بصری می‌پردازد. بازهم تکرار می کنیم که موفقیت هم به بینش درست و هم به عملیاتی کردن آن بینش نیاز دارد استیور بلنک در مقاله خود نتیجه می گیرد که در قرن 21 امروزی که پیشرفت تکنولوژی خیلی سریع رخ می دهد، جلوه های بصری محصول بسیار مهم هستند و تشکیل تیم مدیریت اجرایی بصری بسیار بر تیم مدیریت اجرایی عملیاتی ارجحیت دارد. به توضیحی مشابه تیم های محصول نیاز بیشتری به شایستگی‌های مربوط به حوزه طراحی دارند تا شایستگی‌های حوزه سازندگی محصول! در واقع اگر شما آرشیتکت محصول هستید میتوانید با سرمایه‌گذاری بر روی شایستگی‌های قدرت‌مندتان و هم تیمی شدن با یک سازنده محصول، خودتان را ارتقا دهید.
و اگر شما یک سازنده محوصل هستید داستان رشد شما متقاوت خواهد بود.شما علاوه بر هم تیمی شدن با افراد در حوزه مشترک، شما باید مهارت مربوط به بخش نظرات مشتری و طراحی استراتژی محصول را نیز تقویت کنید.
تفاوت میان مدیر با رهبر محصول
به سراغ دو نیمکره دیگر از کره محصول میرویم، نیم کره شمالی و جنوبی که در آن مدیران محصول و لیدرهای محصول قرار دارند. در این دو نیمکره دو مقوله اساسی و بسیار مرتبط در روبه روی یکدیگر قرار میگیرند. با افزایش سن مدیران ارشد توجه آنها از مدیریت محصولات به سمت مدیریت استراتژی و افراد جلب میشود. همانطور که این تغییر توجه رخ میدهد اهمیت هر کدام از این شایستگی‌ها در مراحل مختلف دچار تغییر میشود. در طول سفر پخته شدن یک مدیر محصول به سمت لیدر شدن محصول، آنها ابتدا با شایستگی‌هایی پیرامون اجرای محصول شروع به کار میکنند این افراد در ابتدا باید خود را بر اجرا و لانچ محصول مسلط کنند و در مرحله بعدی باید شایستگی‌های مربوط به طراحی و آرشیتکتی محصول را در خود نهادینه‌سازی کنند و اینجاست که با مهارت‌های مرتبط با دیدگاه مشتری روبه می‌شوند. و در مرحله بعد این مدیران باید یک مرحله فراتر از آن‌چیزی که هستند بیایند و بجای تفکر در مورد یک ویژگی واحد، مهارت تفکر در چند حوزه باهم را در خود تقویت کنند و شروع به فکر کردن در مورد چگونگی اتصال ویژگی‌های کی محصول به یکدیگر و از همه مهمتر به چگونگی اتصال این ویژگی‌ها به چشم انداز اصلی سازمان فکر کنند و در اینجاست که آنها در سطح جی پی ام و مدیریت مستقیم، شروع به تحول از مدیر به لیدر محصول میکنند.
همانطور که رهبران محصول ارشدتر می‌شوند با افراد زیادی کار میکنند و ممکن است حتی 100 نفر برای تحقق راهکار یک لیدر محصول، بسیج شوند و آن را به حیطه عمل برسانند. در واقع در اینجا مهارت نفوذ و اثرگذاری لیدر محصول مورد توجه است. در واقع لیدرهای محصول شرع به ساختن تیم‌های محصول میکنند و به رهبری آنها می‌پدازند در واقع لیدرهای محصول به عنوان باف پیوندی بایستی در تک تک تیم‌ها نفوذ و رسوخ داشته باشند و در افراد به گونه‌ای نفوذ کنند که اعتماد آنان را جلب کرده و در نهایت همگان را در مسیر استراتژی سازمان قرار دهند.
در طی مدیر محصول برای تبدیل شدن به لیدر محصول آن چیزی که از همه مهم تر است، شایستگی مالکیت خروجی بیزنس است. هیچ اهمیتی ندارد که آن ها در چه مرحله‌ای هستند بلکه بهترین مدیران محصول تمرکز خود را بر خلق بهترین ارزش از کسب و کار در بازار می‌گذارند و سعی میکنند تیم‌ها را نیز در این جهت راهبری کنند.
الگوهای مهم و پرتکرار مدیریت محصول
نقش هر کس در مدیریت محصول متفاوت است، اما برخی از این نقش و الگوها پر تکرار هستند در این قسمت میخواهیم 4 تا از مهمترین الگوهای رایج در مدیریت محصول را بررسی کنیم.
مدیر پروژه
برخی از شرکت‌ها و مدیران جدید مدیریت پروژه را با مدیریت محصول اشتباه میگیرند. یک «مدیر پروژه» خوب در اجرای محصول عالی است، اما هنوز در خلق محصولاتی که مورد توجه مردم است و میتواند جایگاه شرکت را در بین مخاطبان تغییر دهد، مسلط نیست. شرکت‌ها باید مرز مشخصی بین مدیریت پروژه و مدیریت محصول ترسیم کنند. اگر این کار را نکنند، در معرض خطر تشکیل تیم‌هایی هستند که در عین اینکه می‌دانند چه تیم بسازند اما فلسفه تشکیل آن تیم را نمی‌دانند. مدیران پروژه باید بر روی مهارت‌های دیدگاه مشتری و استراتژی محصول کار کنند تا به عنوان مدیران محصول رشد کنند. شرکت‌ها باید در برابر رشد مدیران محصولی که علاقه‌ای به تربیت مهارت خود در جهت مدیریت پروژه ندارند، مقاومت کنند.
مدیر افراد
لیدر بودن در مدیریت محصول یک عنصر حیاتی همچون اکسیژن است.مدیران افراد مختلف در سازمان افراد ارشد تیم‌ها، سهامدارن و لیدهای ارشد را در کنار هم برای تحقق چشم انداز‌های یک محصول به نتایج آن گرد هم می‌آورند و سکان کشتی کسب و کار در بازار را به دست میگیرند. لیدرهای محصول، بایستی هم تیم‌های مورد نیاز و هم محصول را خلق کنند اما مدیران افراد باید در مهارت های توسعه دیدگاه مشتری و طراحی استراتژی محصول تمرکز کنند. این به آنها ابزاری میدهد که نه تنها رهبری کنند بلکه به مقصد مناسب نیز هدایت شوند.
هکر رشد
در واقع این دسته از مدیران محصول، آرایه‌ای منظم از سرعت، دیدگاه تحلیلی و توسعه محصول مبتنی بر آزمایش را به‌وجود آورده تا نتایج معنادار و قابل اندازه‌گیری که در قالب معیارهای مهم کسب و کار می‌گنجند را به لیدرهای محصول ارائه دهند. آنها باعث رشد در هر مرحله از چرخه عمر محصول همچون: جذب مشتری، فعالسازی محصول، تعامل و نگهداری مشتری و در نهایت حفظ و کسب درآمد از مشتری می‌شوند. در واقع رشد عنصر مهمی از اجزا کسب و کار است و هر شرکت فناوری باید یک تیم رشد قوی را در خود پرورش دهد.اما نکته اساسی که در اینجا باید متذکر شد این است که شرکت‌ها نباید رشد محصولات را با نوآوری در آنها اشتباه بگیرند در واقع این مقوله کاملا جدا هستند و اگر چنین اشتباهی را مرتکب شوند قطعا در میدان رقابت از رقیب‌های خود عقب می‌افتند. به عنوان مثال فیسبوک، یکی از قوی‌ترین تیم‌های رشد را دارا است که باعث دسترسی ۲ میلیارد از افراد به این شبکه اجتماعی شده است با این حال فیسبوک بارها درون خود تغییراتی از جمله انتقال از پروفایل به فید خبری، انتقال برنامه از موبایل به ویندوز و … ایجاد کرده است. اما فیسبوک برای رشد خود را بصورت محلی بهینه‌سازی کرده و در عین حال برای دست یافتن به حداکثر نوآوری در جهان نیز تلاش میکند. پس شرکت‌ها بایستی هم برروی رشد و هم نوآوری سرمایه‌گذاری کنند و نحوه این سرمایه‌گذاری در دستان مدیر محصول رشد محور است.
مبتکران محصول
مبتکران محصول در واقع آینده‌نگران سازمان و محصول هستند و در مورد قدم‌های بعدی صحبت میکنند. آنها به طور مستقیم نیازهای مشتریان را درک میکنند و می‌دانند که آنها دقیقاً چه چیزی نیاز دارند و میتوانند مبتنی بر این دیدگاه از مشتری یک چشم‌انداز قانع‌کننده از محصول را ارائه کنند. مبتکران محصول افراد بسیار ضروری برای سازمان هستند آنها باعث می‌شوند که مدیران رده بالاتر بجای تفکر منظم و به صورت تدریجی از تفکر سریع و قاطع استفاده کنند. اما مشکلی که مبتکران محصول با آن دست و پنجه نرم میکنند روند توضیح ایده‌های بزرگ توسط آنان است، برای این منظور آنها باید این ایده‌های به قطعات کوچک‌تر قابل بیان تقسیم کنند اما ممکن است که مشکل آنها دقیقاً در همین روند تقسیم رخ دهد و نیاز به صرف زمان در مدتی که شرکت‌ها باید به صورت سریع حرکت کنند دارند. اما ۲ راهکار برای این مشکل وجود دارند، میتوانید نوآوران محصول را با هم‌تیمی‌هایی در حوزه‌های اجرایی و داده محور یا تشویق آنها به بهبود دلیوری محصول و کار با داده، این مشکل را حل کنید.
کلام آخر
شخصیت خود را در کار مشخص کنید!
مدیریت محصول جایگاهی سخت و تعادلی میان طیف‌های مختلف همچون تجزیه و تحلیل، بهینه‌سازی و نوآوری، استراتژی و تاکتیک، رهبری تیم و مدیریت تسک‌ها و از همه مهمتر ایجاد ارزش برای مشتریان و سازمان است. دقت کنید شما نمی‌توانید تمام شایستگی ها را همزمان در خود جمع کنید و به این نکته توجه داشته باشید که شما نباید مانند یک ربات تمام ویژگی‌های لازم را دارا باشید بلکه شما باید در کار مکمل با دیگران استعدادها و شایستگی ها را به حد اعلای خود برسانید. پس نترسید و شروع کنید بر سرمایه‌گذاری بر نقاط قوت خود و در این راه افراد مکمل خود را پیدا کنید با تکیه بر این مسیر است که میتوانید به بلندپروازانه ترین اهداف نیز برسید.
مطالب پیشنهادی
0 دیدگاه