پشت هر شرکت موفق
در این کتاب می‌خواهم دیدگاهم را درباره بهترین شرکت‌هایی که محصولاتی مبتنی بر فناوری خلق می‌کنند بگویم و این در حالی است که بیشتر شرکت‌ها فقط محصول خلق می‌کنند. علل این تفاوت‌ها هم ریشه‌ای و هم قابل توجه است.
تفاوت‌ها مطمئناً شامل تعریفی است که بیشتر افراد از «فرهنگ محصول» فکر می‌کنند، اما شرکت‌های برتر هم فرهنگ محصول متفاوتی از یکدیگر دارند؛ برای مثال شک نداریم شرکت‌هایی مثل آمازون، گوگل، اپل و نتفلیکس در طراحی و ساخت محصول قدرتمند هستند و برای سال‌ها نوآور بوده‌اند با این وجود فرهنگ‌های متفاوتی هم دارد.
همچنان معتقد هستم که فرهنگ بسیار مهم و اثرگذار است، اما دلیلی پشت همه این شرکت‌های موفق در زمینه تولید محصول وجود دارد که اساسی‌تر از اینهاست. این به دیدگاه و نگرش آن‌ها درباره نقش فناوری، هدف افرادی که روی این فناوری‌ها کار می‌کنند و انتظاراتی که از این افراد می‌رود تا بتوانند با هم کار کنند و مشکلی را حل کنند بستگی دارد.
من که فکر نمی‌کنم چنین حالتی تصادفی باشد که علی‌رغم تفاوت فرهنگی این شرکت‌ها، این شرکت‌ها در المان‌های بسیار مهمی مشترک هستند.
آنچه من سعی دارم در این کتاب انجام دهم این است که آن بخشی از فرهنگ این شرکت‌ها که عموماً برگرفته و بازتابی از شخصیت و سلیقه بنیان‌گذاران آن‌هاست را از بخش‌هایی که برای باقی ماندن این شرکت‌ها در مسیر نوآوری ضرورت داشته است تفکیک قائل شوم.
می‌خواهم درس‌هایی را از اینکه چه چیزی بهترین‌ها از بقیه متمایز می‌کند، با شما به اشتراک بگذارم.
یکی از شگفت‌انگیزترین وجوه اشتراک در میان شرکت‌های محصول‌محور موفق، حضور مربی و کوچ فوق‌العاده‌ای مثل بیل کمپبل بوده است. در طول دوران شکل‌گیری آن‌ها بیل به معنای واقعی بنیان‌گذران شرکت‌هایی مانند اپل، آمازون، گوگل و همچنین چندین شرکت دیگر را برای رهبری آماده کرد و کوچینگ اجرایی به آن‌ها ارائه داد.
برای اینکه نسبت به دیدگاه‌ها و ارزش‌های بیل آشنایی پیدا کنید، یکی از موردعلاقه‌ترین نقل‌قول‌های بیل را درباره نقش رهبری در یک شرکت محصول‌محور قدرتمند با شما به اشتراک می‌گذارم:
رهبری یعنی در هر فردی پتانسیل و استعدادی وجود دارد و وظیفه شما این است که بستری را فراهم کنید که این استعداد و پتانسیل شکوفا شود.
Bill Campbell
این کتاب درباره این است که چه‌طور این بستر را بسازیم و می‌خواهم شما را تشویق کنم که خود را با این تمرین‌ها و رفتارها تطبیق دهید.
باید این را بگویم که منظورم این نیست این شرکت‌ها مدینه فاضله هستند و در همه چیز تمام و کمال هستند، بلکه در برخی موارد نقدها و انتقادهای جدی هم به سیاست‌ها و روش‌های کار آن‌ها وارد است ولی وقتی صحبت از نوآوری مداوم می‌شود، هر چهار شرکت حرفی برای گفتن دارند و از پیش خود را ثابت کرده‌اند و می‌توان چیزهای زیادی از آن‌ها یاد گرفت.
به طور کلی من 3 تفاوت جدی بین شرکت‌های محصول قدرتمند و دیگر شرکت‌ها می‌بینم:
- اول این است که شرکت‌ها چه‌طور به نقش و جایگاه فناوری نگاه می‌کنند.
- دوم آن نقشی است که رهبران محصول این شرکت‌ها از خود نشان می‌دهند.
- سوم هم نوع نگاهی است که شرکت‌ها به تیم محصول، مدیران محصول، طراحان محصول و توسعه‌دهندگان خود دارند.
در ادامه نگاه عمیق‌تری به این موضوعات خواهیم داشت.
جایگاه تکنولوژی
یک تفاوت اساسی در نوع نگاه شرکت‌های موفق به جایگاه و هدف تکنولوژی با دیگر شرکت‌ها وجود دارد:
در پایه‌ای‌ترین سطح آن، اکثر شرکت‌ها به فناوری به عنوان یک هزینه ضروری نگاه می‌کنند. آن‌ها می‌دانند که تکنولوژی اهمیت دارد و به کارشان می‌آید اما آن را به عنوان بخشی از هزینه‌های کسب‌وکارشان در نظر می‌گیرند. در واقع اگر بتوانند کارهایشان را برون‌سپاری کنند، حتماً این کار را می‌کنند. تجارت خود را در تعامل با تکنولوژی یا فناوری تعریف نمی‌کنند در عوض خود را در تجارت بیمه یا تجارت بانکی می‌بینند یا صنعت حمل و نقل و یا هر چیز دیگری. مطمئناً آن‌ها به تکنولوژی برای پیشبرد کار خود نیاز دارند اما آن را به عنوان یک ابزار و در نقش فرعی می‌بینند.
در بیشتر شرکت‌ها تیم‌های فناوری هستند تا به کسب‌وکار سرویس دهند.
این عبارت را زیاد می‌شنویم، حتی اگر عین آن به صراحت گفته نشود، بخش‌های مختلف کسب‌وکار دقیقاً چیزی که توسط تیم‌های محصول ساخته شده است را پشتیبانی می‌کنند.
در مقابل در شرکت‌های محصول موفق و قدرتمند، فناوری هزینه به حساب نمی‌آید، بلکه خود کسب‌وکار است. به کمک فناوری، محصولات و سرویس‌های قدرتمندی برای مشتریان ساخته می‌شود. فناوری کمک می‌کند تا با استفاده از محصولات دیجیتال مشکلات مشتریان را در لحظه حل کنیم. محصول یا خدمت موردنظر می‌تواند بیمه نامه، حساب بانک یا تحویل یک‌شبۀ بسته باشد، در هر صورت فناوری در هسته اصلی آن محصول یا سرویس قرار دارد. (منظور این است که نوع نگاه این‌گونه است که ما بتوانیم به کمک تکنولوژی کارها را بهتر انجام دهیم و تمرکز بر این است که آن محصول دیجیتال در مرکز توجه اصلی قرار گیرد و به عنوان یک ابزار به آن نگاه نشود.)
به این مفهوم که در شرکت‌های موفق هدف تیم محصول این است که محصولی بسازند که مشتری آن را دوست داشته باشد و به کارش بیاد و نه فقط در خدمت کسب‌وکار باشد. این تفکر در جای جای شرکت خودش را نشان می‌دهد و منجر به انگیزه و روحیه بیشتر تیم محصول می‌شود و مهم‌تر از آن منجر به نوآوری و خلق ارزش بیشتری برای مشتریان می‌شود.
رهبری محصول قدرتمند
در بسیاری از شرکت‌های محصول نقش اصلی رهبری محصول در عمل نادیده گرفته شده است. آن‌ها عموماً تسهیل‌کننده هستند، زمان‌بندی کارکنان را چک می‌کنند و برخی کارهایی که به بیرون از سازمان برون‌سپاری شده را پیگیری می‌کنند و به طور خلاصه تلاش می‌کنند خروجی‌های محصول به سرانجام برسد.
در بیشتر شرکت‌ها هیچ استراتژی‌ای وجود ندارد، نه اینکه استراتژی‌ها بد باشند، بلکه منظور این است که هیچ استراتژی‌ای در عمل وجود ندارد و تیم‌ها با فیچر زدن کسب‌وکار را می‌چرخانند. قطعاً کسب‌وکارها برای مواردی که در رودمپ قرار داده‌اند دلیلی دارند، اما به ندرت استراتژی محصول یکپارچه‌ای وجود دارد یا حتی مهارت‌ها و داده‌هایی که برای تدوین استراتژی نیاز باشد.
ذی‌نفعان اصلی لیستی از فیچرهای اولویت‌بندی شده را به تیم فنی برای توسعه تحویل می‌دهند، این فیچرها و پروژه‌ها باید در سه ماه آینده حتماً به انجام برسد و استراتژی محصول – البته اگر بتوان اسمش را استراتژی محصول گذاشت – این است که رضایت ذی‌نفعان کسب‌وکار را تا آنجا که ممکن است جلب کند و کارها را به سرانجام برساند.
وقتی که شرکت‌های محصول تکنولوژی‌محور در ده الی بیست سال اخیر به سمت متدلوژی اجایل رفتند، بسیاری از مدیران و رهبران این سؤال را از خود پرسیدند که آیا هنوز از آن‌ها انتظار می‌رود که در تیم‌ها نقش فعال‌تری داشته باشند.
من میفهمم که شاید برای برخی افراد این اتفاق متناقض و غیرمعمول باشد و شما وقتی در حال شکل دادن تیم‌های توانمند هستید، باید از مدل‌های سنتی کنترل‌گری و دستوری دور شوید.
این به این معنا نیست که دیگر به رهبر و مدیر نیاز ندارید، بلکه به این معنا است که به مدیران و رهبرای بهتری نیاز دارید.
در واقع میکرومنیج کردن برای مدیران در مدل کنترل‌گری و دستوری بسیار آسان است. واقعاً چندان سخت نیست که لیستی از کارها و فیچرها را به تیم بدهیم تا آن را توسعه دهند و از آن‌ها بخواهیم کار را هر چه سریع‌تر انجام دهند. بله ساده‌تر است ولی ما فقط فالورها و مزدورانی را در تیم‌های خود جمع کرده‌ایم که به معنای واقعی توانمند نیستند.
در مقابل در شرکت‌های محصول قدرتمند، رهبران محصول از اثرگذارترین رهبران در شرکت هستند، آن‌ها مسئول کوچ کردن تیم محصول هستند، آن‌ها استراتژی محصول را مشخص می‌کنند و استراتژی‌ها را به عمل تبدیل می‌کنند و در نهایت آن‌ها مسئول نتایج هستند.
یک تیم محصول توانمند زمانی شکل می‌گیرد که ما مدیران محصول، طراحان محصول و توسعه‌دهندگان بامهارتی داشته باشیم و این مدیران و رهبران محصول هستند که باید به دنبال جذب و استخدام چنین افرادی باشند و کوچ آن‌ها برای بهتر شدن می‌شوند.
به علاوه یک استراتژی محصول قابل اعتماد، کامل و متمرکز به بینش‌های کمی و کیفی نیاز دارد و با مشارکت رهبران محصول است که می‌توانیم به چنین استراتژی یکپارچه‌ای برسیم چرا که آن‌ها هم از لحاظ داده‌های کمی و هم کیفی بینش‌های عمیقی دارند.
تیم‌های محصول توانمند
در بیشتر شرکت‌ها تیم‌های محصول توانمند نشده‌اند، من به آن‌ها می‌گویم: فیچر تیم.
فیچر تیم‌ها در ظاهر مانند تیم‌های توانمند هستند، آن‌ها به صورت چندوظیفه‌ای، هم مدیر محصول دارند، هم طراح محصول و هم چندین توسعه‌دهنده در کنار آن‌ها قرار دارند. تفاوتشان در این است که آن‌ها تماماً مشغول اجرای فیچرها و پروژه‌ها هستند، اما نه توانمند شده‌اند و نه به خروجی کار متعهد هستند.
فیچر تیم‌ها در ابتدا فیچرها را در رودمپ قرار می‌دهند، ممکن است یک تست کاربردپذیری ساده هم انجام دهند و بلافاصله فرآیند توسعه دادن و ساختن را شروع می‌کنند، سپس تست‌های تضمین کیفیت را انجام می‌دهند و فیچرها را دیپلوی می‌کنند (که ما به دلیور کردن شناخته می‌شود.)
این فیچر تیم‌ها گاهی اوقات ادعا می‌کنند که کشف محصول هم انجام می‌دهند، ولی در حقیقت به ندرت این کار را انجام می‌دهند (انصافاً کشف محصول بلد نیستند، اگر بلد بودند که به این سمت نمی‌رفتند). از قبل به آن‌ها گفته شده که راه‌حل چیست، آن‌ها توانمند نشده‌اند که بتوانند خودشان راه‌حل را کشف کنند، فقط هستند که راه‌حل را طراحی کنند و سپس کدزنی را آغاز کنند.
در این فیچر تیم‌ها یک نفر است که به او مدیر محصول می‌گویند ولی در واقع این فرد کار مدیریت پروژه را انجام می‌دهد. آن‌ها هستند تا از طراحی و توسعه فیچرها اطمینان حاصل کنند. شاید واقعاً نیاز هست چنین نقشی در میان باشد ولی این دیگر مدیر محصول نیست.
دلیلش این است که تیم‌ها شکل‌گرفته‌اند که رودمپی از فیچرها و پروژه‌ها را طراحی کنند و تمرکز تیم‌ها هم روی دلیور کردن است، دلیور کردن فیچرهایی که خروجی هستند. حتی اگر کسی وجود داشت که نتایج و اثرگذاری کارها را نقد کند، چه کسی می‌توانست مسئول پاسخ‌گویی به نبود نتایج مطلوب باشد؟
در مقابل در شرکت‌های قدرتمند، به تیم‌ها مسائلی سپرده می‌شود که آن را حل کنند نه اینکه به آن‌ها فیچر داده شود که آن را بسازند و مهم‌تر از آن، آن‌ها توانمند شده‌اند که مشکلات را آن‌جوری که فکر می‌کنند درست است حل می‌کنند و سپس نسبت به نتایج پاسخ‌گو هستند.
در مدل تیم‌های محصول توانمند شده، مدیر محصول به طور مشخص مسئول این است که ببیند راه‌حلی که طراحی شده برای مشتری ارزش خلق می‌کند (اینکه مشتری آن را می‌خرد و از آن استفاده می‌کند) و پایدار و ماندگار است (نیازهای کسب‌وکار را برآورده خواهد کرد). در کنارش طراح محصولی وجود دارد که می‌گوید این راه‌حل از سمت کاربر قابل استفاده است یا خیر و یک تک لید تا مطمئن شویم راه‌حل ما شدنی و امکان‌پذیر است.
هر تیم محصول باید در بررسی این ریسک‌ها همکاری کامل داشته باشد (ارزشی که خلق می‌شود، پایداری و ماندگاری راه‌حل، قابل استفاده و کاربردی بودن و همچنین امکان‌پذیر بودن از لحاظ اجرایی).
آن‌ها همه با هم مشکل را در دست می‌گیرند و مسئول و پاسخ‌گوی نتایج هستند.
اگر بخواهم به طور خلاصه فیچر تیم‌ها و تیم‌های محصول توانمند را مقایسه کنم، این چنین می‌توان گفت:
فیچر تیم‌ها چندوظیفه‌ای هستند (یک مدیر محصول که بیشتر نقش مدیریت پروژه را برعهده دارد، یک طراح محصول و چندین توسعه‌دهنده) و به جای اینکه مسائلی به آن‌ها داده شود تا حل کنند، فیچرهایی از آن‌ها خواسته می‌شود تا آن را بسازند، به این ترتیب آن‌ها فقط خروجی ارائه می‌دهند و به نتایج کسب‌وکار متعهد نیستند.
تیم‌های محصول توانمند شده هم چندوظیفه‌ای هستند (یک مدیر محصول، یک طراح محصول و توسعه‌دهندگان) اما بر خلاف فیچر تیم‌ها به آن‌ها مسائلی محول می‌شود که برایش راه‌حلی پیدا کنند و توانمند شده‌اند که راه‌حل‌هایشان را بر اساس نتایج و تأثیری که در کسب‌وکار دارند بسنجند و در برابر آن مسئول و پاسخ‌گو باشند.
مطالب پیشنهادی
0 دیدگاه