نحوه پیمایش تخصص‌های مدیریت محصول

10 آبان 1400

0 دیدگاه

در دنیای فناوری، چندین سال است که تخصص‌های مشاغلی مانند طراحی، مهندسی، بازاریابی و فروش تفکیک شده‌اند. به عنوان مثال:

طراحی
طراحی دارای تخصص‌های مختلفی مانند طراحی محصول، طراحی برند، UI/UX (رابط کاربری/تجربه کاربری)، تحقیق، طراحی تعاملی، طراحی خدمت و… است.
مهندسی کامپیوتر
مهندسی کامپیوتر به تخصص‌های توسعه‌دهندگان فرانت‌اند، بک‌اند، موبایل (اندروید و IOS) وب، فول استک و… تفکیک می‌شود.
بازاریابی
بازاریابی تخصص‌های مختلفی مانند بازاریابی برند، محتوا، عملکردی (عملگرا)،SEO، CRM (مدیریت ارتباط با مشتری)/ چرخه عمر، روابط عمومی و… دارد.
فروش
فروش نیز تخصص‌هایی مانند درونگرا، برون‌گرا، نماینده توسعه فروش/ نماینده توسعه کسب و کار، مدیر امور مشتریان، فروش فنی، مدیر موفقیت مشتری (CSM) و… دارد.

اما مدیریت محصول اینگونه نیست و تاکنون تخصص‌هایش تفکیک نشده است. همین موضوع باعث می‌شود تا مردم تصور کنند تمام نقش‌های مدیر محصول برابر هستند و بهترین مدیران محصول کسانی هستند که همه چیز را در مورد تمام مراحل محصول می‌دانند. اما واقعیت ماجرا به این سادگی نیست، چون تخصص‌های محصول به صورت غیررسمی در حال ظهور و بروز هستند. دانش کمی در مورد اینکه نقش‌های مدیر محصول به چه معناست و اینکه هر کدام از این نقش‌ها چقدر منحصر به فرد هستند، وجود دارد.

تخصص‌های مدیریت محصول

ما چهار تخصص زیر را برای مدیریت محصول ارائه کردیم:

مدیر محصول اصلی (Core PM) روی نقطه درد یا نیاز مشتری و همچنین ویژگی feature work تمرکز دارد.

‌

مدیر محصول رشد (Growth PM) از طریق بهبود معیارهای (سنجه‌‎های) کسب‌وکار روی سفر مشتری تمرکز دارد.

‌

مدیر محصول پلتفرم (Platform PM) روی کارآمدی و اثربخشی مقیاس کسب‌‎وکار تمرکز دارد.

‌

مدیر محصول نوآوری (Innovation PM) روی شناسایی فرصت‌های جدید برای گسترش تناسب بازار- محصول تمرکز دارد.

تخصص به طرق مختلف کمک می‌کند، اما سوالات بسیار زیادی نیز پیرامون حرفه مدیریت محصول ایجاد می‌کند.

موفق‌ترین مدیران محصول به صورت فعالانه انتخاب می‌کنند کجا عمیق شوند و کجا/ چه زمانی برای پیشرفت در حرفه خود مهارت‌هایشان را وسعت ببخشند.
ما هنوز در میانه تخصصی‌سازی رسمی و شناخته شده در صنعت هستیم. با این حال بر عهده هر فردی است که آن‌ها را درک کند تا بتواند بهترین تصمیمات شغلی را برای خود اتخاذ کند.

بیشترین سوالاتی که معمولا دریافت می‌کنیم شامل این موضوعات هستند:

بیشتر از یک تخصص دارم آیا این خوب است یا بد؟
در حال تحقیق برای مدیر محصول شدن هستم. برای شروع کدام تخصص را انتخاب کنم؟
چگونه می‌توان از یک مدیر محصول اصلی (پایه‌ای) به یک مدیر محصول رشد تبدیل شوم؟ چگونه می‌توانم این تغییر را ایجاد کنم؟
رشد شغلی بلندمدت به چه صورت است؟ می‌خواهم روزی VP محصول شوم اما در مورد ساير تخصص‌های PM اطلاعات کافی ندارم.
چگونه می‌توانم دانش تخصصی خودم را بدون نياز به مديريت افراد افزايش بدهم؟
آيا تخصص مديران محصول در تيم‌ها به کار می‌رود؟ سازمان‌ها چه چينش‌هايی از مدير محصول دارند؟

در اين نوشته، قرار است به سوالات کلیدی زیر پاسخ بدهیم تا تمام ابهاماتتان در این زمینه رفع شود:

چه تخصصی از PM را داريد؟ زمانی که بیش از یک‌ تخصص دارید باید حوزه‌ای که می‌خواهید در آن بیشتر کار کنید را مشخص کنید و اینکه چگونه بدون داشتن سابقه در حوزه محصول وارد یک زمینه تخصصی شوید.
بنابراين می‌خواهيد تخصص خود را تغيير دهيد؟ از يک بخش به بخش ديگر متمرکز شويد و خود را در معرض اين تغيير قرار بدهيد.
پيشرفت شغلی چگونه است؟ چه زمانی تخصص خواهيد داشت؟ برنامه‌ريزی کنيد که برای رشد حرفه‌ای به چه چيزی نياز داريد، خواه در حال حرکت به سمت مديريت باشيد يا تبديل شدن به يک فوق متخصص.
تخصص در تيم‌ها بايد چگونه باشد؟ در مورد تخصص خود در زمينه تيم محصول و نحوه استخدام بر اساس آن فکر کنيد.

‌

در کدام حوزه مدیریت محصول تخصص بیشتری دارید؟

فهم اينکه در حال حاضر با چه تخصصی بيشتر هماهنگ هستيد نقطه شروع است. قبل از هر چیزی نياز داريد بدانيد که کجا هستيد.
بنابراین، در اين بخش:

به شما می‌گوییم که چگونه تخصص مديريت محصول خود را شناسايی و ارزيابی کنيد.
موقعيت‌هایی که ممکن است بیش از یک تخصص داشته باشید را به شما نشان خواهیم داد.
اگر در حال شروع به کار در حوزه محصول هستید به شما نشان می‌دهیم که چگونه می‌توانید در تخصص مدیر محصول کار کنید.

1- نوع تخصص فعلی خود را مشخص کنید

برای فهم اینکه در حال حاضر بیشتر با کدام تخصص همسو هستید، با پاسخ به پرسش‌های زیر شروع کنید:

روزانه بر روی چه نوعی از محصول (product work) تمرکز دارید؟
از نظر فکری و ذهنی بیشتر در چه زمینه‌هایی کنجکاو هستید؟
چه مهارت‌های منحصربه‌فردی دارید و این مهارت‌ها چگونه به بهترین شکل با انواع مختلف کار در حوزه محصول مطابقت دارند؟
در طول هفته خارج از تیم خودتان، بیشترین زمان را با چه کسی صحبت می‌کنید؟
در کدام سطح سازمان/محصول قرار دارید؟ ( تناسب بازار پیش محصول، در مرحله ویژگی‌های محصول، در مرحله رشد محصول، در مرحله مقیاس‌گذاری، مرحله توسعه تناسب بازار- محصول)

روش دیگر برای انجام این تمرین این است که:

نمودار زیر را ذخیره کنید.
مناطق، مهارت‌ها و همکارانی که با آن‌ها درگیر هستید را هایلایت کنید.
بعد از انجام مراحل فوق، احتمالا متوجه ردیفی می‌شوید که حوزه تخصص شما در آن بیش از بقیه برجسته است. این تخصصی است که در حال حاضر بیش از بقیه در آن مهارت دارید.

2- بیش از یک تخصص دارید؟

بسیاری از افراد در بیش از یک زمینه تجربه دارند. تجارب و مهارت‌های ما بیشتر مشابه نمودارهای ون (Venn) هستند تا بخش‌های گسسته و جدا ا زهم. نیاز است که شما نقش‌های زیادی از کارهای مختلف را با هم هماهنگ و متعادل کنید، به ویژه در شرکت‌هایی که در مراحل اولیه هستند.

اما این یک تصور غلط است که گمان کنید چون در یک نقش خاص “کلاه‌های زیادی بر سر گذاشته‌اید” یعنی در همه چیز تخصص عمیقی دارید. داشتن تخصص عمیق در همه چیز غیر ممکن است. برای کسب چنین مهارتی به چندین طول عمر و مشاغل متعدد نیاز دارید. عمق بخشیدن به یک تخصص نیازمند سال‌های طولانی است. به این دلیل است که درک و شناسایی این که برای ایجاد اهرم شغلی (هموار کردن مسیر رشد شغلی) می‌خواهید روی کدام حوزه تمرکز کنید، اهمیت دارد.

‌

اگر پیش از این در دنیای محصول نبوده‌اید، یکی از تخصص‌های مدیریت محصول را یاد بگیرید

اگر به فکر تغییر مسیر شغلی از حوزه فناوری/غیرفناوری به مدیریت محصول هستید، باید توجه داشته باشید که دستیابی به شغل مدیریت محصول به صورت فزاینده‌ای رقابتی شده است. یک روش برای تغییر موقعیتتان این است که در نظر بگیرید چه تخصصی در یک سازمان یا یک صنعت وجود ندارد تا از آن به عنوان اهرم استفاده کنید.

در ادامه ما نقش‌ها را با تخصص‌های مختلف مدیر محصول مطابقت داده‌ایم. ما این‌ مهارت‌ها را با مهارت‌ها و تجربه‌های گذشته که به راحتي مي‌توان منتقل کرد، سازماندهي کرديم. به طور واضح اين يک ليست جامع نيست، بلکه تعدادی از مثال‌های متداول از اين که افراد چگونه از زمینه‌های خارجی می‌توانند به نقش‌های مدیریت محصول تغییر وضعیت بدهند را ارائه می‌‎کند.

1- مسیر شغلی به مدیر محصول اصلی (Core PM)

از زمینه‌های تکنولوژیک: تحقیق کاربر، طراحی، پشتیبانی، بازاریابی/روابط عمومی، مدير ستادي، شراکت‌ها ، تعديل محتوا
از زمینه‌های تکنولوژیک: مشاوره، آموزش، VC (سرمایه‌گذاری خطرپذیر)، مددکار اجتماعی/ روانشاسان، نظامی، جامعه شناس، مدیریت برند

2- مسیر شغلی به مدیر محصول رشد (Growth PM)

از زمینه‌های تکنولوژیک: دیتا، مالی، فروش، مدیریت عملکرد/SEO، مدیر عملیات کسب و کار (biz ops)
از زمینه‌های غیرتکنولوژیک: محققین دانشگاهی (آکادمیک)، آمار/ریاضی/ زمینه‌های منطقی، روانشناسان رفتاری، تحلیلگران، نقش‌های تصمیم‌گیری سریع در شرایط بحرانی، مشاوره استراتژی

3- مسیر شغلی به مدیر محصول پلتفرم (Platform PM)

از زمینه‌های تکنولوژیک: داده، مهندسی، قانونی، امنیتی
از زمینه‌های غیرتکنولوژیک: مهندسی، سیستم‌ها/ نقش‌های زیرساختی، عملیات، لجستیک، تولید، کتابدار/ اطلاعات علمی، نوسنده/ دوستداران اسناد.

4- مسیر شغلی به مدیر محصول نوآوری (Innovation PM)

از زمنیه‌های تکنولوژیک: موسس (فاندر)، 5 تا 10 کارمند اول یک استارت‌آپ، مدیر کارمندان، مدیر عملیات کسب و کار (biz ops)، مدیران اجرایی، تحقیقات کاربر
از زمینه‌های غیر تکنولوژیک: تحقیقات، طراحی، نقش‌های تحقیق و توسعه، کارآفرینان، افرادی که دوست دارند در اوقات فراغت فکر کنند ایده‌هایی خلق، آن‌ها تست و اثبات کنند.

‌

2- می‌خواهید تخصصتان را تغییر دهید؟

در این بخش می‌خواهیم در مورد موارد زیر صحبت کنیم:

چه زمانی برای تغییر تخصص منطقی است؟
چه چیزهایی برای تغییر از یک تخصص به تخصص دیگر نیاز است؟
برای انجام این تغییرات چگونه باید تعیین موقعیت کنید؟

چه زمانی برای تغییر تخصص‌ها منطقی است؟

چند سناریوی رایج وجود دارد که در آن‌ها ممکن است تغییر تخصص‌ها منطقی باشد. موضوع مشترک میان این سناریوها، موقعیت‌هایی است که می‌تواند به مسیر شغلی شما شتاب بدهد و شما را به سطح بعدی برساند.

1- تطابق میان مهارت‌های طبیعی و علایق شما

بسیاری از مدیران محصول آنچه که برای تبدیل شدن به مدیریت محصول لازم است را انجام می‌دهند و یا حتی ممکن است به صورت تصادفی به آنجا می‌رسند. نوع کار در حوزه محصولی که حرفه خود را با آن شروع می‌کنید به این معنی نیست که مطابقت مطلوب را با مهارت‌های طبیعی یا علایق شما دارد. بعد از گذشت مدت زمانی از فعالیت در حوزه محصول و قرار گرفتن در معرض مشکلات مختلف، ممکن است ببینید به سمت انواع خاصی از مشکلات محصول متمایل هستید. همسویی خواسته‌های طبیعی و مهارت‌هایتان می‌تواند یک شتاب‌دهنده برای مسیر شغلی شما باشد. سال‌ها زمان می‌برد تا این همسویی در حرفه کشف شود.

2- بعد از عمیق شدن در یک زمینه آن را بسط بدهيد

اين که همزمان با رشد حرفه آن را توسعه بدهيد، ارزشمند است؛ اما پيش از آن بايد در آن زمينه کمي عميق شده باشيد. چالش اين است که دست کم گرفتن عمق و تمرکز بر توسعه (مهارت‌ها) آسان است و به سرعت منجر به خوب بودن در بسياري از موارد مي‌شود، اما در هيچ چيزي عالي نيستيد. اگر احساس مي‌کنيد در تخصص فعلي خود به درجه‌اي از تسلط رسيده‌ايد و نتايج و پيامدهايي داريد که آن را تاييد مي‌کند، مي‌تواند زمان مناسب براي تغيير باشد. شما بايد با ابتکاراتي که در اختيار داريد، احساس موفقيت کنيد، نتايجي داشته باشيد که کارايي آن‌ها را تاييد کند و داراي سابقه کار در سازمان خود باشيد.

3- روی يک تخصص نوظهور قمار کنيد (ريسک کنيد)

در قسمت اول اين سري مقاله‌ها، در مورد تخصص‌هاي نوظهور بحث کرديم. يکي از راه‎هاي شتاب بخشيدن به مسير شغلي اين است که خود را در جايي از صنعت که عرضه کم و تقاضا زياد است قرار بدهيد. يک راه براي انجام اين کار اين است که در يک تخصص اصلي، عالي باشيد. راه ديگر براي انجام اين کار قمار بر روي يک تخصص جديد (نوظهور) است. اگر نياز به آن تخصص افزايش يابد شما در بازي جلوتر (از ديگران) خواهيد بود و فرصت‌هايي را به دست مي‌آوريد که ممکن است در مناطقي که عرضه مردم بيشتر است، نداشته باشيد. سه تا پنج سال گذشته آن منطقه رشد محصول بوده است. اين انتخاب مي‌تواند پرخطر باشد چرا که در ابتداي راه کاملا مشخص نيست که تقاضا براي مناطق جديد چگونه رشد خواهد کرد.

چه زمانی نباید تخصص را تغییر بدهید؟

دلایل متعددی وجود دارند که می بینیم تغییر تخصص مدیران محصول منجر به بهبود شغل آن‌ها نمی‌شود.

1- سندروم اشیای براق:

تاثیرگذاری = محیط* مهارت: چگونه تصمیمات شغلی بگیریم، بنگلی کابا (EIR پیشین Refroge، مدیر توسعه اینستاگرام) این چنین در مورد سندروم اشیای براق می‌نویسد:

“زمانی که از PMهای گردشی خواستم که جای خود را انتخاب کنند، یک جواب تکراری با این مضمون دریافت می‌کردم: من فکر می‌کنم که کار کردن روی پروژه x جالب به نظر می رسد”، صرف اینکه یک پروژه “جالب” یا “ملموس” تر به نظر برسد باعث نمی شود که بهترین حرکت برای رشد شغلی باشد.

فرض مردم بر این است که چیزهای جالب و براق باعث می شود که بهتر دیده شوند، منابع مورد نیازشان را داشته باشند یا باعث شود که به شهرت برسند و آن را در رزومه خود درج کنند. اما اگر مدیر به شما فضای کافی برای کار ندهد یا تیمتان، تیم مناسبی برای حل مسئله نباشد، هیچ یک از این موضوعات اهمیتی ندارد. شما همچنان باید تمام مولفه ها را ارزیابی کنید نه اینکه آن ها را مولفه های معین در نظر بگیرید، در غیر این صورت، کار کردن روی موضوعی که بیشتر به چشم می آید ممکن است باعث شود اهمیت آن را بیش از اندازه تخمین بزنید در حالی برای رشد شغلی باید انرژی خود را روی موضوع دیگیری بگذارید”

2- تاثیرگذاری سخت‌تر می‌شود

وقتی در یک تخصص عمیق تر می شوید، حوزه مشکلات بزرگ تر و پیچیده تر می شود. این موضوع اغلب باعث می شود که تاثیرگذاری در جهت حرکت به سمت یک حوزه جدید، دشوار تر به نظر برسد. اما درست در همین زمان است که باید کمی تامل کنید. یاد گرفتن اینکه چگونه مشکلات بزرگتر و پیچیده تر را حل کنید چیزی است که راه شما را به سمت تخصص بیشتر هموار می کند و باعث می شود که از سطح متوسط فاصله بگیرید.

‌

ایجاد تغییر

در این نقطه اگر تصمیم گرفته‌اید که به سمت تغییر تخصص بروید نکات زیر به شما کمک می‌کنند تا این تغییرات را راحت‌تر پشت سر بگذارید:

نخست، در حالی که کار فعلی خود را پیش می‌برید سعی کنید که یک پروژه در حوزه جدید بگیرید. به این ترتیب می توانید تشخیص دهدی که آیا حوزه جدید را دوست دارید و به این ترتیب خود را به چالش بکشید. این کار همچنین به شما این امکان را می دهد که از قبل این تغییر را بسنجید به خصوص اگر این تغییر تخصص برای سازمان شما اهمیت زیادی داشته باشد. همزمان که روی پروژه کار می کنید، مطمئن شوید که اهداف بلندمدت تر را نشان می دهد و اینکه چگونه این تغییر تخصص به شما کمک می کند تا به آن اهداف برسید. برای مثال، اگر در حال حاضر مدیر محصول پلتفرم در یک شرکت B2B هستید و می خواهید به مدیر محصول اصلی (Core PM) B2C برای یک محصول یا برند شناخته شده باشید به این ترتیب تغییر از PM پلتفرم در یک شرکت B2B به PM محصول اصلی در یک شرکت B2B می تواند شما را یک گام به هدف شغلیتان نزدیک تر کند.

اگر به دنبال تغییر تخصص هستید و همزمان در سازمان خود می مانید:

در مورد اینکه چگونه این تغییر را ایجاد می کنید و به چقدر زمان نیاز دارید با مدیر، رهبر و مشاور خود به صورت واقع بینانه صحبت کنید. اگر Core PM هستید می توانید در نخستین گفتگوی خود در مورد تجربه ای که در پروژه جدید در حوزه مدیریت توسعه محصول (Growth PM) داشته اید و اینکه چقدر از آن لذت برده اید، صحبت کنید. سپس در گفتگوی دیگری سوال کنید که آیا می توانید از تاکتیک های رشد و توسعه برای ویژگی کلیدی ای که روی آن کار می کنید استفاده کنید یا اینکه با افرادی که با رشد و توسعه آشنایی بیشتری دارند در پروژه های بعدی همکاری داشته باشید. به این ترتیب می توانید سوالات رسمی تری را در مورد اینکه اگر سایرین نیز تجربه تغییر تخصص را داشته اند از چه مسیری این کار را پیش برده اند و در چه مدت زمانی این کار را انجام داده اند، سوال کنید.
به دنبال فرصت های دیگری در تخصص مورد نظر خود باشید مثل یک یا دو پروژه دیگر تا تعهد خود را برای ایجاد این تغییر نشان دهید. برای مثال، شما می توانید با تحقیقات بازار و تفکر گسترده تر در مورد ایده های محصولات جانبی جدید ابتکار عمل را در اعمال تفکر مدیریت نوآوری محصول را در نقش مدیر محصول Core در دست بگیرید و به این ترتیب تمرین کنید تا بفهمید که مدیر نوآوری محصول چگونه در این موقعیت عمل می کند.
به افرادی که در تخصص مورد نظر شما باتجربه تر هستند، نزدیک شوید تا نقش روزانه آن ها را بهتر درک کنید. شما می توانید علاقه خودتان را به یادگیری نقش آن ها ابراز کنید و یا بگویید که به دنبال این هستید که آموخته هایتان را در تخصص خود به کار ببرید یا صادق باشید و بگویید که به دنبال تغییر تخصص هستید و می خواهید نقاط ضعف و کمبودهایتان را پیدا کنید.

یا اگر به دنبال تغییر تخصص و رفتن به سازمان جدیدی هستید:

تمرین کنید تا بتوانید توضیح دهید که چگونه پروژه های تخصص جدید شما می توانند تبدیل به نقش جدیدی شوند که شما برای آن درخواست داده اید و ارزشی را که می توانید با توجه به سابقه تان در تخصص قبلی برای سازمان ایجاد کنید، شرح دهید. شما در ابتدا می توانید با یک مدیر محصول در حوزه تخصص جدید تمرین کنید و ببینید آیا استدلال های شما از نظر او متقاعد کننده است یا نه، همچنین او می تواند شما را راهنمایی هم کند.
با انجام یک پروژه جانبی کوچک، تعهد خودتان را به یادگیری تخصص جدید نشان دهید. مثلا انجام یک ارزیابی یا تحلیل در حوزه تخصص مورد نظر در سازمان جدید و ارائه پیشنهادات، می تواند گزینه خوبی باشد.
با بررسی یک محصولی که استفاده می کنید و پرسیدن سوالاتی در مورد تخصص مورد علاقه خود، دانش بیشتری در مورد آن کسب کنید . برای مثال، به این فکر کنید که چگونه تعداد افرادی که محصول را سفارش می دهند افزایش دهیم (اگر به مدیریت توسعه محصول علاقه دارید) یا به دنبال توسعه API باشید (اگر دوست دارید مدیر محصول پلتفرم باشید)

نکته: تغییر همزمان تخصص و سازمان معمولا یک کار شوارتر در مقایسه با حالتی است که شما در سازمان خودتان می مانید و فقط حوزه تخصصی مدیریت محصول خود را تغییر می دهید. معمولا وقتی افراد موفق می شوند که هم تخصص و هم سازمان خود را تغییر بدهند یا 1) از قبل با سازمان جدید روابطی دارند یا 2) سازمان این ریسک را می پذیرد که فردی با سابقه کمتر در تخصص مورد نظر جذب کند یا 3) اینکه سازمان از انواع نقش های مدیریت محصول و نیاز خود نا آگاه است.

‌

وقتی شما یک تخصص دارید، پیشرفت شغلی چگونه به نظر می رسد؟

در بخش قبلی به این واقعیت اشاره کردیم که که یادگیری تخصص های جدید برای پیشرفت شغلی منطقی است. در این بخش، بیشتر در مورد آن صحبت می کنیم که چگونه با روش های دیگری در مورد پیشرفت شغلی فکر کنید:

ما ابتدا کار خود را با مقاله “عبور از دره: تبدیل شدن از مدیر محصول به رهبر محصول” آغاز می‌کنیم. تا توضیح دهیم که چگونه گستره کار و تجربه خود را بهبود ببخشید و خود را برای مدیریت تیم‌های چند تخصصی آماده کنید.
سپس، در مورد رویکردی که باید برای پیشرفت به عنوان متخصص اتخاذ کنید صحبت می کنیم و اینکه نباید یک مسیر مدیریتی را دنبال کنید.

از عمق به سطح- برای پیشرفت به عنوان یک مدیر محصول

ما در مورد پیشرفت سنتی مدیر محصول در بخشی تحت عنوان “عبور از دره” صحبت کرده ایم. آن مقاله به چهار مرحله مورد نیاز برای تبدیل شدن از یک مدیر محصول (APM، PM یا PM ارشد) به یک:

رهبر محصول (رهبر PM، PM گروه، مدیر اجرایی محصول (Director PM)
معاون محصول (VP Product)
مدیر ارشد محصول (CPO)) اشاره می کند.

عمیق شدن در یک نوع محصول >>>> گسترش کار در انواع مختلفی از محصولات
خوب بودن در کار خود >>>> آموزش دیگران برای اینکه در کارشان بهتر باشند
حل مسئله با استفاده از منابع در دسترس >>>> حل مسئله با تخصیص منابع و تحت تاثیر قرار دادن سایرین
رسیدن به اهداف شخصی >>>> گسترش اهداف برای سازمان

زمانی که تخصصی سازی pm را در نظر می‌گیریم، که اولین گام رفتن از سطح به عمق است، حرکت به سمت رهبری محصول اهمیت خاصی دارد.

“بهترین بازخوردی که من به عنوان یک مدیر محصول دریافت کرده‌ام، این بود که یک نفر به من گفت که ارزش کار من را درک می کند اما نمی فهمد که من چطور با دانستن 30 درصد از ماجرا می توانم پی به مشکلات ببرم و به حل آن ها کمک کنم. اما اساسا این ماهیت کار رهبر محصول است. کار رهبر محصول این است که از اتفاقات در جریان و نتایج آگاه باشد و به سرعت بفهمد که چگونه به حل مشکل کمک کند. “
بنگلی کابا-مدیر توسعه پلتفرم در PopShope Live و EIR سابق Reforg، مدیر توسعه اینستاگرام

گذار از سطح به عمق در کارکردهای مختلف دیده می شود- طراحی، مهندسی و بازاریابی- تا به این ترتیب مدیر محصول به سمت نقش رهبری حرکت کند. معاون بازاریابی ای که در بازاریابی عملکردی تخصص دارد باید علاوه بر آن از نحوه تخصیص منابع بین بازاریابی محصول و بازاریابی برند نیز آگاه باشد.

“زمانی که من کارم را در سال 2016 در Patreon آغاز کردم، بخش های توسعه محصول و بازاریابی را مدیریت می کردم و با توجه به سابقه ام در مدیریت توسعه در Lyft and Wyzant در بخش توسعه تخصص داشتم. از من خواسته شد تا نقش معاونت محصول (VP Product) را به عهده بگیرم از این رو نیاز داشتم تا دانش بیشتری در مورد محصول اصلی (core product) و سرمایه گذاری های انجام شده روی پلتفرم و همچنین فرصت های نوآوری بیشتر کسب کنم. با گذر زمان ما تیم هایی برای ایجاد تجربه، درآمد، فروش و تیم هایی بین المللی ایجاد کردیم که من مدیریت آن ها را بر عهده گرفتم. من همچنان رشد و توسعه را یک بنیان قوی می دانم که می توان بر آن تکیه کرد اما در عین حال مهارت های خودم را در حوزه محصول اصلی، پلتفرم و نوآوری بهبود بخشیده ام که به من برای حرکت به سمت نقش های ارشدی همچون CPO کمک کرده است. “
آدام فیشمن (EIR شرکت Refroge، CPO سابق شرکت Imperfect Foods، معاون محصول سابق Patreon و مدیر توسعه قبلی Lyft)

تفاوت مدیر محصول امروزی با مدیر محصول در آینده

اگر در حال حاضر یک مدیر محصول نوآوری هستید که از ابتدا بر توسعه محصولات جدید تمرکز داشته‌اید به احتمال زیاد همان رویکرد (که به آن آشنا و در آن متخصص هستید) را برای حل مشکل ویژگی یا مشکل مقیاس‌بندی اتخاذ می‌کنید (همان رویکرد را ادامه می‌دهید). مطلب “عبور از دره” در بلاگ این احساس را تکرار می‌کند:

“بسیاری از متخصصان محصول تشخیص نمی‌دهند که اساسا انواع مختلفی از کار در حوزه محصول وجود دارد. که این امر منجر به بروز مشکل چکش/میخ (توضیح: اگر تنها ابزاری که در اختیار دارید چکش باشد، همه چیز را به شکل میخ می‌بینید) می‌شود، جایی که بیش از حد به ابزاری که با آن آشنا هستید اعتماد می‌کنید. برای موفقیت به عنوان رهبر محصول، باید به انواع مختلف مشکلات محصول آگاه باشید و تیم خود را به کار روی مشکلات مناسب در زمان مناسب به بدون ورود به حواشی کار، هدایت کنید.”

همانطور که دارید در مورد آینده پیشرفت شغلی PM فکر می‌کنید، بسیار اهمیت دارد که شروع به کسب دانش در مورد انواع مختلف PM کنید، بدون نیاز به این که در بیش از 1 یا 2 حوزه عمیق یا متخصص شوید. شما باید عمیقا در مورد مجموعه کارهایی که تیم(های) شما انجام می‌دهند و همچنین چگونگی کمک آن‌ها به اهداف کاربر و کسب‌وکار فکر کنید. این بخش دیگر به منافع و موفقیت محصول مربوط نمی‌شود، بلکه بیشتر در مورد پیشرفت و ارتباطات بین طرح‌های مختلف محصول است. این یکی از حوزه‌های برنامه استراتژی محصول Reforge (Reforge Product Strategy ) است که بر روی توسعه (پیشرفت) رهبران محصول تمرکز دارد.

یکی از راه‌هایی که می‌توانید در سطح فردی در مورد آن فکر کنید، تجسم یک درخت است:

تنه: تنه درخت پایه و بنیاد چیزی است که شما به عنوان یک مدیر محصول (PM) در آن تخصص دارید. این همان ناحیه‌ای است که در صورت نیاز می‌توانید به راحتی وارد آن شوید و در آن فعالیت کنید. در اوایل کار، شما تقریبا به صورت خاص بر تقویت تنه درخت تمرکز کرده‌اید.
‌
شاخه‌های بزرگ: از بخش تنه درخت، شاخه‌های بزرگتری وجود دارد، این‌ها مناطقی هستند که شما کاری را شروع کرده‌اید و یا در صورت لزوم آن‌ها را انتخاب کرده‌اید. اما برای تعریف و اجرای این مناطق محصول، باید به دیگران تکیه کنید. مشارکت شما به عنوان رهبر محصول، بیشتر در مورد داشتن یک چشم‌انداز در مورد چگونگی تناسب شاخه‌های بزرگتر و تنه با استراتژی محصول و رشد کمپانی است.
‌
شاخه‌های کوچک: بالای شاخه‌های بزرگ، شاخه‌های کوچکتری وجود دارد که هنوز در حال رشد هستند. این‌ شاخه‌ها معمولا مناطقی از محصول هستند که شما نسبت به اهمیت آن‌ها و نحوه اولویت‌بندی آن‌ها آگاه هستید، اما واقعا جزئیات اجرا را درک نمی‌کنید. شما برای موفقیت در این مناطق، باید دیگران را استخدام و به تخصص و تجربه آن‌ها تکیه کنید.

‌

اگر به این مثال برگردیم که در حال حاضر شما مدیر محصول نوآوری (Innovation PM) هستید، شما می‌توانید در مورد این مسائل فکر کنید:

تنه: توسعه یک محصول برای دستیابی به تناسب محصول با بازار (Innovation PM)
شاخه‌های بزرگ به صورت بالقوه شامل…
توسعه موارد مصرف و محصولات جدید به منظور گسترش تناسب محصول با بازار (Innovation PM)
انجام راندهای مختلف تست قیمت برای قیمت‌گذاری محصولات جدید (Growth PM)
شاخه‌های کوچک ممکن است مشابه …
ساخت یک ابزار آزمایش برای انجام تست قیمت (Platform PM)
بهینه‌سازی/ حفظ ویژگی محصول هنگامی که با بازخوردی از یک مشتری جدید مواجه می‌شوید (Core PM)
درک چگونگی تعیین داشبورد و تعریف سنجه‌ها با استفاده از داده‌ها (Platform PM)
مراحل امنیتی که برای ذخیره‌سازی داده‌های کاربر به میزان کافی در محصول مورد نیاز است (Platform PM)
ابزارهای تسهیل‌کننده، بنابراین پشتیبانی می‌تواند به راحتی مسائل و مشکلات مربوط به محصول یا بازنشانی‌ها را برطرف کند (Platform PM)
تصمیم به ایجاد زیرساخت‌های پرداخت درونی، به جای استفاده از راه‌حل‌های خارج از جعبه (Platform PM)

‌

آیا متخصص مدیریت محصول بودن یک تله است؟

یکی از ترس‌های رایج پیرامون متخصص شدن ” گرفتار شدن” در آن تخصص و محدود کردن شغلتان است. اما این درست نیست.

متخصص شدن یعنی این که چگونه عالی شوید

به طور قطع خوب است که به طور کامل در حرفه خود تخصص داشته باشید. به این ترتیب شما جزء چند درصد برتر در یک حوزه خاص می‌شوید و می‌توانید خود را در موقعیتی که تقاضا زیاد و عرضه کم است قرار بدهید. هرچند نکته‌ای وجود دارد که باید از آن آگاه باشید. تخصص‌های بعدی IC مثل مدیریت محصول ستادی/ اصلی/ممتاز یا سطح تخصص VP/C مانند VP رشد محصول معمولا فقط در شرکت‌های بزرگ وجود دارند.

وسعت بخشیدن درباره زمان‌بندی است

اگر می‌خواهید یک سطح غیرتخصصی VP یا C را دنبال کنید، در برخی از موارد باید به دنبال وسعت باشید. یک موضوع مهم در وسعت بخشیدن شغل، زمان‌بندی است. متداول‌ترین اشتباه این است که خیلی زود به دنبال وسعت در حرفه خود باشید، قبل از این که فرصت عمیق شدن در یک حوزه را داشته باشید و دامنه وسیع‌تر و مشکلات پیچیده‌تری را تجربه کنید.

چگونه تخصص تیم‌های محصول تکامل می‌یابد؟

تا اینجای مقاله راجع به چگونگي تفکر در مورد نحوه پیمایش تخصص‌های PM از ديدگاه فردي بسيار صحبت کرده‌ايم، اما تکامل تخصص از منظر سازمان چگونه است؟

همزمان با رشد يک شرکت، تيم محصول بايد مجموعه گسترده‌تری از کار در حوزه محصول از نظر ويژگي، رشد، مقياس‌بندي، گسترش تناسب محصول با بازار را بر عهده بگيرد. بسياري از تيم‌هاي محصول در انجام بيش از حد يک نوع کار گير مي‌کنند و در نتيجه، محصول به سقف رشد خود مي‌رسد.

تکامل تيم محصول چيزي شبيه به تصوير زير است ( اما در هر شرکت متفاوت خواهد بود)

تيم‌هاي مديريت محصول در هر مرحله از طيف

تيم عمومي مديريت محصول (ورزشکار در چند رشته ورزشي )

مراحل ابتدايي (پيش بذري، مرحله بذري، سري A) سازمان با 1-3 مدير محصول
تيم‌هايي که نياز به انعطاف‌پذيري بالا در تخصص‌هايشان و توانايي سازگاري دارند، زيرا اغلب استراتژي و محصول تغيير مي‌کند.
اين مديران محصول معمولا داراي برخي تجارب (هرچند محدود) در خصوص تخصص‌هاي مختلف PM در مراحل اوليه سازمان‌ها دارند.
افرادي که اين تيم‌ها را تشکيل مي‌دهند را مي‌توان به ورزشکاراني که چند ورزش مختلف انجام مي‌دهند برابر دانست. آن‌ها مي‌توانند رشته‌هاي مختلف را در سطح بالايي انجام بدهند (مثلا ورزش سه‌گانه، ورزش‌هاي پنج‌گانه مدرن) اگر چه ممکن است به يک حوزه علاقه داشته باشند.

تيم‌ متنوع مديريت محصول (ورزشکار در يک رشته ورزشي)

به طور معمول مطمئن‌ترین روش براي اداره کردن يک سازمان مقياس‌پذير ( سري B و سري C) است. جايي که بيشتر مديران محصول داراي يک تخصص هستند اما به هنگام نياز به انعطاف‌پذيري مي‌توانند بر تخصص‌های فرعی (sub-specialty) متمرکز شوند.
راه دیگری که می‌توانید به آن فکر کنید این است که افرادی را تعریف و استخدام کنید که در یکی از بخش‌هاي ويژگي محصول هستند مثل: استراتژي ويژگي (Core PM)، استراتژي رشد (Growth PM)، مقياس‌پذيري (Platform PM) و استراتژي گسترش تطابق محصول با بازار (Innovation PM) – به احتمال زیاد آن‌ها قادر خواهند بود ابتدا ابتکارات در حوزه تخصص خود را درک، محدود و اجرا کنند یا در صورت نیاز به استخدام یک مدیر محصول متخصص، آن را اعلام کنند.
افرادی که این تیم‌ها را شکل می‌دهند مشابه ورزشکارانی هستند که در یک رشته ورزشی فعالیت می‌کنند. برای مثال آن‌ها برای انواع مختلف مسابقات دوندگی بسیار مناسب و شایسته هستند. ( مثل دو 100متر، 200متر، 400 متر و تیمی) اما نمی‌توانند به راحتی از رشته خود به تخصصی کاملا متفاوت روی آورند.

تیم‌ مدیریت محصول تخصصی (ورزشکار تخصصی)

سازمان‌هایی که در مراحل بالاتر هستند و بخش‌های مختلف آن ایجاد شده است ( سازمان‌های بعد از سری D)
سازمان‌ها/تیم‌های 1-5 ساله که تغییرات شدیدی ندارند.
نیازمند به دانش و منابع تخصصی. این مرحله‌ای است که مدیران هر تخصص را می‌بینید.
مقیاس‌بندی سازمان معمولا کامل شده است و رشد سالانه پایدار یا قابل پیش‌بینی است.
افرادی که این تیم را شکل می‌دهند مشابه ورزشکاران حرفه‌ای هستند. آن‌ها واقعا خوب هستند و برای یک حوزه آموزش دیده‌اند و معمولا به راحتی دسته و حوزه خود را تغییر نمی‌دهند. به افرادی که در رشته پرش یا ماراتن هستند فکر کنید که واقعا بر تخصص خود متمرکز شده‌اند و برای بهینه‌سازی عملکرد، مهارت‌ها خود را شکل داده‌اند.

‌

استخدام مدير محصول متخصص از بيرون يا درون تيم؟

بر اساس طيف بالا، استخدام مديران اغلب پيرامون اين سوالات شکل مي‌گيرد:

آيا بايد براي مديريت محصول خلاقيت درخواست يک سرپرست بدهم؟ (يا ساير تخصص‌هاي مديريت محصول)
آيا خيلي زود است که يک سرپرست رشد ( يا ساير تخصص‌هاي مديريت محصول) به تيم بياورم؟
آيا واقعا به يک مدير محصول پلتفرم ( يا ساير تخصص‌هاي مديريت محصول) نياز دارم. آيا بايد فردي خارج از تيم يا فردي از تيم فعلي را به اين سمت منتقل کنم؟

براي پاسخ دادن به سوالات پيرامون استخدام يک مدير محصول تخصصي، بسيار مهم است که ابتدا اين موارد را درک کنيد:

آيا امروز/ ديروز به اين تخصص نياز داريد/داشتيد؟
آيا شما يا يکي از اعضاي تيم فعلي علاقه و زمان لازم براي مربي‌گري/کوچ ديگران را دارد؟
آيا کسي در تيم شخصا راجع به نقش/ حوزه مورد نظر علاقه‌مند و هيجان‌زده است؟

آيا امروز/ ديروز به اين تخصص نياز داريد/داشتيد؟

اگر پاسخ شما بله است >>> شما بايد به دنبال استخدام يک مدير محصول متخصص باشيد. اين مورد در برخي موقعيت‌ها صادق است مثلا موقعيتي که براي سازمان حياتي است و يا برخي از پيامد‌ها را به دنبال دارد (براي مثال آوردن يک مدير محصول امنيتي فوق متخصص براي کمک به HIPAA، HITRUST و مسائل امنيتي مهمي که شرکت با آن مواجه است).
· اگر پاسخ شما خير است >>> و شما در آينده به اين تخصص نياز داريد، منطقي است که فردي با تجربه (در آن حوزه تخصصي) از داخل سازمان پيدا کنيد که بتواند افرادي که به مشارکت در توسعه محصول/ ويژگي علاقه دارند را پيدا کند.

آيا شما يا يکي از اعضاي تيم فعلي علاقه و زمان لازم براي مربي‌گري ديگري را دارد؟

اگر پاسخ شما بله است >>> به احتمال زياد انتخاب يک فرد داخلي که پيش‌زمينه‌اي از شرکت و تصميمات گذشته دارد، انتخاب مطمن‌تري است. اين امر به خصوص در مورد حوزه تخصصي که به طور طبيعي مربيان ديگري وجود خواهد داشت، صدق مي‌کند.
اگر پاسخ شما خير است >>> و شما زمان محدودي براي مربيگري داريد و يا کارشناسان متخصص مديريت محصول ديگري وجود ندارد، بنابراين استخدام فردي خارج از سازمان براي به کسب آن دانش منطقي است.

آیا کسی در تیم وجود دارد که به صورت شخصی در مورد نقش/حوزه هیجان‌زده باشد؟

اگر پاسخ شما بله است >>> ارزیابی کنید که چقدر انگیزه درونی دارند که خودشان این حوزه را یاد بگیرند، به خصوص اگر یک تخصص خارجی است و یا نیازمند مهارت‌های کاملا جدید با پشتیبانی کمی از سازمان است.
از آن‌ها بپرسید اگر با مشکلی مواجه شوند چه کار می‌کنند. آیا راجع به راه‌حل‌های خلاقانه فکر می‌کنند ( درخواست ارتباط با همتای خود در سازمان دیگر، مرور مقالات صنعت، تمایل به پیگیری مستندات سازمانی که در همین حوزه فعالیت می‌کند و غیره)
همچنین بفهمید که آن‌ها خودشان چقدر می‌توانند زمان برای یادگیری و تحقیق در این حوزه اختصاص ‌دهند و آن را با زمانی که این فرد را برای حمایت از طرح‌های سازمان در اولویت قرار می‌دهید مقایسه کنید.
اگر پاسخ شما خیر است >>> مشابه مورد قبل، استخدام فردی خارج از مجموعه برای ایجاد دانش داخلی منطقی خواهد بود و همچنین از وی بخواهید تا دیگران را در تخصص مدیر محصول مورد نظر آموزش بدهد.

توجه داشته باشید که برای تخصص‌های فرعی نقش مدیر محصول ( مانند تخصص‌هایی که در تصویر زیر هستند و در بخش 1 این سری مقالات ترسیم شد)، به احتمال زیاد باید کار را با یک کاندیدای داخلی یا مدیر محصولی در سازمان شما حضور دارد، آغاز کنید. به احتمال زیاد به نقطه‌ای خواهید رسید که یک مدیر محصول تخصصی وارد سازمان کنید. زمانی که پروژه توسعه یابد، پیچیده‌تر یا ثابت شود و یا اجازه ادامه فعالیت به عنوان تیم جدید را پیدا کنید به این نقطه خواهید رسید.

‌

حالا این به شما بستگی دارد که به دنبال تخصص‌های PM بروید

با ترسیم این که چه تخصصی دارید (یا می‌خواهید در کجا متخصص شوید) شروع کنید
سپس راجع به این که چه زمانی ممکن است تغییر تخصص بدهید و شرایطی که تغییر را آسان‌تر یا سخت‌تر می‌کند، فکر کنید.
توجه داشته باشید که در ارتباط با تخصص‌ها، پیشرفت شغلی چگونه است. ما از طریق تخصص در بازاریابی، طراحی و مهندسی دریافتیم که رشد شغلی شما به معنای کسب تجربه وسیع است و هیچ تفاوتی در نوع محصول ندارد. اما اگر علاقه چندانی به مدیریت دیگران یا مشارکت در سیاست در سطح رهبران سازمان ندارید، تخصص یک گزینه است، متخصص باقی بمانید.
در نهایت بررسی کنید که تخصص در تیم‌ها چگونه است و چگونه این تخصص‌ها در ابعاد سازمانی از مرحله پیش_بذری تا سری D تغییر می‎کنند. این بررسی بر چگونگی استخدام (جابه‌جایی داخلی یا استخدام فردی خارج از سازمان) نقش‌های تخصصی مدیریت محصول تاثیر می‌گذارد.

نحوه پیمایش تخصص‌های مدیریت محصول

تخصص‌های مدیریت محصول