معرفی کتاب «استارتاپ ناب»

لین استارتاپ روشی است که به کارآفرینان کمک می‌کند تا مشتریان خود را بشناسند. این روش دارای 5 اصل مهم است که عبارتند از «کارآفرینان همه جا هستند»، «کارآفرینی مدیریت در شرایط عدم اطمینان است»، «یادگیری صحیح»، «حلقه بازخورد ساختن-اندازه‌گیری-یادگیری» و «سنجه نوآوری».
«یادگیری» و «تجربه کردن» از مهمترین مفاهیم استارتاپ ناب هستند؛ به این معنا که باید توانایی یادگیری سریع داشته باشیم چون چیزی که باعث شکست یا موفقیت یک استارتاپ می‌شود یادگیری سریع است. به علاوه، باید تجربه کنیم؛ به این معنا که زمانی که MVP طراحی شد، باید عکس‌العمل و پاسخ بازار به آن را بررسی کنیم.

کتاب استارتاپ ناب مسیر و نگرش جدیدی را برای استارتاپ‌ها فراهم کرده‌است که قابلیت سازگاری با دنیا را دارد. با تغییر مسیر و موفقیت استارتاپ‌ها، شرکت‌های جدید تأسیس و محصولات نو و خلاقانه تولید می‌شوند. لین استارتاپ امروزه به عنوان مفهومی پایه‌ای در فضای استارتاپی تعریف می‌شود. اریک ریس، نویسنده کتاب این مفهوم را اینگونه تعریف کرده است:

تعریف لین استارتاپ

یک روش علمی برای ایجاد و مدیریت استارتاپ‌ها و رساندن سریع محصول مطلوب به‌دست مشتری

کتاب نوپای ناب در سه بخش «چشم‌انداز»، «هدایت» و «شتابدهی» و همچنین 12 فصل نوشته شده است که در ادامه خلاصه‌ای از این کتاب کارآفرینی رو آورده‌ایم.

---

5 اصل روش استارتاپ ناب

1. کارآفرینان همه‌جا هستند: روش نوآوری علاوه بر استارتاپ‌ها، برای تشکیلات اقتصادی بزرگ هم مناسب است.
2. کارآفرینی عبارت است از مدیریت کردن در شرایط نامطمئن: روش‌های نوآوری ناب برای مدیریت کردن عدم قطعیت‌ها مناسب‌اند.
3. یادگیری صحیح: یادگیری صحیح از تکرار زیاد تجربه‌های علمی، آزمودن فرضیات در خصوص مشتری‌ها، محصولات و تایید (یا رد) این فرضیات با توجه به داده‌ها به دست می‌آید.
4. چرخه بازخورد ساختن-اندازه‌گیری-یادگیری: روش استارتاپ ناب برای دستیابی به یادگیری معتبر از چرخه سه مرحله‌ای استفاده می‌کند:
   • ساختن سریع محصولات ارزان با توجه به ایده‌ها.
   • اندازه‌گیری پاسخ مشتری‌ها به این محصولات.
   • یادگیری از بازرخورد مشتری‌ها و تصمیم‌گیری در مورد استفاده از استراتژی موجود یا تغییر استراتژی در یک جهت جدید.
5. سنجه نوآوری: این سنجه به ما اطمینان می‌دهد که استارتاپ‌ها روی معیارها و اهداف درستی تمرکز کرده‌اند.

---

بخش ا: چشم‌انداز

• موفقیت در شروع کار را می‌توان با دنبال کردن فرآیندهای مناسب مهندسی کرد، به این معنی که می‌توان آن را آموخت، یعنی آموزش‌پذیر است.
• کارآفرینی نوعی مدیریت است.

فصل اول: شروع

• از آنجایی که یادگیری امری غیرقابل لمس (نامشهود) است، در نقاط عطف یادگیری احساس بهره‌وری کمتری وجود دارد. اما یادگیری چیزی است که یک استارتاپ باید بیشتر روی آن تمرکز کند.
• هدف یک استارتاپ این است که در اسرع وقت متوجه شوید چه چیزی باید بسازید؛ چیزی که مشتری آن را می‌خواهد و حاضر است بابتش هزینه پرداخت کند.
• به جای تهیه یک برنامه پیچیده و تلاش برای اجرای آن، بهتر است هرچه زودتر (و ارزان‌تر) وارد چرخه بازخورد ساختن-اندازه‌گیری- یادگیری شوید.
• یک استارتاپ مجموعه‌ای از فعالیت‌هاست که شامل ایجاد چشم‌انداز، توسعه محصول، فروش و بازاریابی، مقیاس‌پذیری، توزیع و طراحی سازمان می‌شود.
• روش استارتاپ ناب با چشم‌انداز شروع می‌شود؛ چشم‌انداز بنیان کسب‌وکار، دلیل وجود آن و هدف نهایی فعالیت‌هاست و به ندرت تغییر می‌کند.
• استراتژی: چگونگی دستیابی به چشم‌انداز است و شامل معماری مدل کسب‌وکار، ساختن مسیر تولید محصول و پاسخگویی به بازار و رقبا می‌شود. گاهی لازم است استراتژی تغییر کند یا چرخشی در آن صورت بگیرد.
• تولید: محصول نتیجه نهایی است و توسط چشم‌انداز و استراتژی تولید می‌شود. محصول به‌طور مداوم در حال تغییر است.

‌

---

فصل دوم: تعریف کردن

تعریف استارتاپ

استارتاپ نهادی است که توسط انسان طراحی شده تا محصولات یا خدمات جدیدی در شرایط به شدت نامطمئن ایجاد کند. این تعریف سه بخش کلیدی دارد: نهاد انسانی محصول یا خدمت عدم قطعیت

• «نهاد انسانی»: استارتاپ بیش از یک ایده، تکنولوژی یا محصول است. تمرکز کردن روی عامل‌های انسانی مانند استخدام کردن استعدادها، مدیریت کردن تیم‌ها و ایجاد فرهنگ اهمیت زیادی دارد.
• «محصول یا خدمت»: این مورد شامل همه چیزهایی می‌شود که برای مشتری‌ها ارزش دارد و از جمله چیزهای ناملموس مانند تعامل مشتری‌ها.
• «عدم قطعیت»: این به معنای تولید کردن چیزهای کاملا جدید و آزمون نشده برای مشتری‌ها و بازارهای ناشناخته و تثبیت نشده است.

نوآوری: یک فرآیند مهم، پایین به بالا، غیرمتمرکز و غیرقابل پیش‌بینی است اما به این معنا نیست که نمی‌توان آن را مدیریت کرد. حتی درون سازمان‌های بزرگی که از تفکر استارتاپی حمایت می‌کنند هم می‌توان نوآوری انجام داد.

رهبری: رهبری مستلزم ایجاد شرایطی است که کارکنان را قادر می‌سازد انواع آزمایش‌های موردنیاز کارآفرینی را انجام دهند.

‌

---

فصل سوم: یادگیری

• مشتریان به ما نمی‌گویند چه می‌خواهند؛ آنها با عمل یا عدم فعالیتشان، حقیقت را به ما نشان می‌دهند.
• در تولید ناب ارزش به صورت «فراهم کردن منفعت برای مشتری‌ها» تعریف می‌شود و هرچیز دیگری اتلاف محسوب می‌شود. در واقع، هر اقدامی که به یادگیری آنچه برای مشتری ارزش ایجاد می‌کند، کمک نکند، نوعی اتلاف است.
• می‌توانید بدون ساختن چیزی فرضیه خود را تایید کنید؟ آزمایش کنید و رفتار مشتری را اندازه بگیرید.
• سوال این نیست که «آیا می‌توانیم این محصول را بسازیم؟» تقریبا ساخت هرچیزی ممکن است. سوال بهتر این است که «آیا این محصول باید ساخته شود؟» یا «آیا می‌توانیم در اطراف این مجموعه از محصولات و خدمات، تجارتی پایدار بسازیم؟»

‌

---

فصل چهارم: تجربه

• از خط فکری «فقط انجامش بده» پیروی نکنید. به عنوان مثال، با این روش که لانچ کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد، به یادگیری معتبر دست پیدا نمی‌کنید. اگر از شکست می‌ترسید، اگر نمی‌توانید شکست بخورید، پس نمی‌توانید یاد هم بگیرید.
• یک ایده کوچک را برای پاسخگویی به سوالی بزرگ امتحان کنید.
  • به عنوان مثال، Zappos از موجودی کفش فروشگاه‌های دیگر عکس می‌گرفت و عکس‌ها را برای فروش کفش در سایتش می‌گذاشت تا این فرضیه را مطرح کند که تقاضا برای خرید آنلاین کفش وجود دارد.
• دنبال مشتریان معمولی نباشید، پذیرندگان اولیه (early adopters) را پیدا کنید. مشتریانی که افراد ویژه‌ای هستند و از کشف کردن یک محصول یا خدمات جدید لذت می‌برند. آنها از نواقص چشم‌پوشی می‌کنند، از محصول استقبال می‌کنند و بسیار مشتاق هستند که از شما حمایت کنند و بازخورد دهند.
• تجربه‌کردن بهتر از تحقیق کردن است. زیرا مطالعات بازار و پیمایش‌ها دقیق نیستند، تجربه کردن در استارتاپ ناب سریع و ارزان است، بازخورد مستقیم از مشتری‌ها بسیار ارزشمند است و تجربه اولین محصول است.
• موفقیت به معنای فراهم کردن یک ویژگی نیست، بلکه موفقیت عبارت است از یادگیری درباره چگونگی حل مشکل مشتری‌ها.
• برنامه‌ریزی ابزاریست که فقط در حضور یک سابقه عملیاتی طولانی و پایدار کار می‌کند.

---

2 فرضیه مهم کارآفرینان

فرضیه‌های ارزش و رشد «Leap of Faith» نامیده می‌شوند، زیرا اعتبار آنها نشان می‌دهد که آیا یک استارتاپ موفق می‌شود یا شکست می‌خورد.

استارتاپ هنگامی که می‌خواهد فرضیه‌هایش را آزمایش کند، باید ابتدا پرخطرترین فرضیه‌ها را آزمایش کند. اگر خطر بزرگتری وجود دارد که می‌تواند کل پروژه را بی‌اعتبار کند، مصرف کردن منابع برای آزمودن فرضیه‌های کم‌خطرتر فایده‌ای ندارد.

• فرضیه ارزش: این فرضیه می‌پرسد که آیا یک محصول یا خدمات منفعتی برای مشتری‌ها فراهم می‌کند یا خیر. ارزش فقط به صورت مالی اندازه‌گیری نمی‌شود، بلکه می‌توان آن را با توجه به زمان و توجه مشتری‌ها نیز ارزیابی کرد. مفهوم ارزش برای خیریه‌ها، بخش‌های عمومی و کارگزاری‌های درون سازمان که مشتری‌های آنها پولی برای محصول یا خدمات پرداخت نمی‌کنند نیز اعمال می‌شود.
• فرضیه رشد: این فرضیه می‌پرسد محصول یا خدمات چگونه می‌تواند توسعه و رشد پیدا کند. یا مشتریان جدید چگونه یک محصول یا خدمت را کشف خواهند کرد.

---

3 گام تجربه در استارتاپ ناب

• آماده‌سازی: فرضیه‌های ارزش و رشد خود را صورت‌بندی کنید. سنجه‌های موفقیت و شکست را پیدا کنید. اگر امکان شکست وجود نداشته باشد تجربه‌ای اتفاق نیفتاده است.
• آزمودن: تا جای ممکن سریع و با هزینه کم آزمایش کنید.
• اندازه‌گیری: داده‌ها و بازخورد مشتری‌ها را جمع‌آوری کنید. بررسی کنید آیا نتیجه فرضیه را تایید می‌کنند یا خیر. دوباره با توجه به فرضیات جدید دست به تجربه بزنید.

4 سوال برای توسعه محصول

• آیا مصرف‌کنندگان تشخیص می‌دهند که مشکلی دارند که شما سعی در حل آن دارید؟
• اگر راه‌حلی وجود داشته باشد حاضرند آن را بخرند؟
• آیا آن را از ما می‌خریدند؟
• آیا می‌توانیم راه‌حلی برای مشکل بسازیم؟

‌

---

بخش 2: هدایت

• محصولاتی که یک استارتاپ می‌سازد، تجربه واقعی هستند. نتیجه این تجربه‌ها، یادگیری نحوه ساخت یک استارتاپ پایدار است.
• انرژیتان را روی این متمرکز کنید که زمان کل را از طریق حلقه بازخورد ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری به حداقل برسانید.
• مهمترین مفروضات (فرضیه ارزش و رشد) را ابتدا با کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) آزمایش کنید. MVP مجموعه ویژگی‌هایی است که برای آزمودن فرضیه leap of faith لازم است.
• در یک استارتاپ اگر فرضیات اصلی درباره مشتری، محصول و بازار نادرست باشند تمام تلاش‌ها می‌توانند اتلاف منابع باشند.

‌

---

فصل پنجم: جهش

• مطالعه موردی فیسبوک: بیش از نیمی از کاربران هرروز به سایت مراجعه می‌کردند. اینگونه است که یک شرکت می‌تواند فرضیه ارزش خود را تایید کند (یعنی مشتریان محصولش را ارزشمند می‌دانند).
• برای استارتاپ‌ها، نقش استراتژی این است که کمک کند سوالات مناسبی را برای پرسیدن تعیین کنیم.
• شما نمی‌توانید مطمئن شوید که بخش‌های مختلف یک مشکل در کسب‌وکار را به درستی فهمیده‌اید، مگر اینکه خودتان به طور مستقیم با آنها برخورد کرده باشید. به هیچ وجه قابل پذیرش نیست که به گزارش‌هایی که دیگران به شما می‌دهند اتکا و براساس آنها تصمیم‌گیری کنید.
• اصطلاح «برو خودت ببین» که برخی آن را «از ساختمان خارج شو» نیز معنی کرده‌اند، از کارآفرینان می‌خواهد که وارد جهان واقعی شوند تا به طور مستقیم از مشتری‌ها یاد بگیرند. مشاهده و تعامل کردن با مشتری‌ها و آزمایش کردن محصولات یا خدمات بخش مهمی از روش استارتاپ ناب است.
• بسیاری از کارآفرینان در «مکان و زمان مناسب» بودند، با این حال شکست خوردند. آنچه استارتاپ‌های موفق را از ناموفق متمایز می‌کند این است که کارآفرینان موفق دارای آینده‌نگری، توانایی و ابزارهایی برای کشف این بودند که کدام بخش از برنامه‌هایشان درست و کدام بخش اشتباه است تا استراتژی‌های خود را بر آنها تطبیق دهند.
• تعامل مستقیم با مشتریان به کارآفرینان یادآوری می‌کند که انسان‌های واقعی در پشت معیارهای کسب‌وکار قرار دارند. تعاملات شخصی به کارآفرینان کمک می‌کند نگاه یکپارچه به مشتریان را کنار بگذارند و چشم‌انداز جزئی‌تر و دقیق‌تری نسبت به آنها داشته باشند.
• آرکی‌تایپ یا پرسونای مشتری تصویری از گروه مشتریان بالقوه است که دسته‌ای از مشتری‌ها را با توجه به ویژگی‌ها، رفتار، تمایلات، نیازها و خواسته‌هایشان توصیف می‌کند. پرسونا یک فرضیه است و باید از طریق یادگیری آن را اثبات یا رد کرد.

‌

---

فصل ششم: آزمودن

• MPV به کارآفرینان کمک می‌کند تا فرآیند یادگیری را در اسرع وقت شروع کنند. MVP نسخه‌ای از محصول است که امکان آزمایش فرضیه ارزش و رشد را از طریق حلقه بازخورد ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری را با حداقل زمان و تلاش فراهم می‌کند.
• منظور از محصول اولیه یک محصول کامل و بی‌عیب و نقص نیست. در واقع، بیش از حد مشخص بودن ویژگی‌های محصول می‌تواند یک نشانه منفی برای مشتری‌های اولیه باشد و آنها حس کنند که محصول چندان هم جدید نیست.
• ویژگی‌های اضافی، فراتر از چیزی که پذیرندگان اولیه درخواست می‌کنند، نوعی اتلاف زمان و منابع است.
• پیچیدگی MPV بستگی به ایده و صنعت دارد. MPV می‌تواند به سادگی یک تبلیغ باشد یا یک نمونه اولیه پیچیده باشد. فقط بستگی به این دارد که چه فرضیه‌ای را باید آزمایش کنید.
• اگر ندانیم مشتری‌ها چه کسانی هستند نمی‌دانیم کیفیت چیست.
• باید بتوانید استانداردهای سنتی خود را کنار بگذارید تا در اسرع وقت روند یادگیری معتبر را شروع کنید.
• هنگام ساختن MVP هر ویژگی، فرآیند یا تلاشی را که مستقیما به یادگیری موردنظر شما کمک نمی‌کند، حذف کنید.

---

4 ترسی کارآفرینان هنگام ساختن MVP دارند

• رقبا: استارتااپ‌ها ترس دزدیده شدن ایده‌هایشان توسط رقبا را دارند. تنها راه برنده شدن در این رقابت این است که سریع‌تر از دیگران یاد بگیرید.
• برندسازی: استارتاپ‌ها نگرانند که MVPها اعتبار برندشان را زیر سوال ببرند. یک راه‌حل ساده این است که MVP را با نام متفاوتی راه‌اندازی کنید.
• روحیه: استارتاپ‌ها می‌ترسند MVPها محصولاتی بی‌کیفیت شوند و مشتریان بازخورد منفی بدهند و روحیه تیم تضعیف شود. باید تیمی بسازید که به فرهنگ یادگیری متعهد باشند و بازخورد منفی را بخشی از فرآیند یادگیری بدانند.
• محافظت از پتنت (ثبت اختراع): برای استارتاپ‌ها که به حفاظت از پتنت متکی هستند باید پس از ارائه محصول ایده‌شان ثبت شود. MVP می‌تواند آغازگر این مرحله باشد.

‌

---

فصل هفتم: اندازه‌گیری

• اندازه‌گیری نوآوری یا حسابرسی نوآوری، برای شناسایی و اندازه‌گیری محرک‌های اصلی رشد محصول یا خدمت خاص شما، با توجه به بازار موجود، موردنیاز است.
• حسابرسی از نوآوری مستلزم این است که سنجه‌های قابل تعقیب، در دسترس و قابل بررسی باشند.

---

3 مرحله حسابرسی از نوآوری

• ایجاد یک خط مبنا: با آزمایش MVP با مشتری‌های واقعی، جمع‌آوری داده را شروع کنید. نتایج اولیه یک خط مبنا ایجاد می‌کند که بر اساس آن می‌توانید پیشرفت استارتاپ را اندازه‌گیری کنید.
• کسب‌وکار را به سوی یک هدف تغییر دهید و بهینه‌سازی کنید: با توجه به خط مبنا، محصول یا خدمت را به سوی یک هدف مشخص حرکت دهید.
• تغییر دادن یا ادامه دادن: پیشرفتتان را ارزیابی کنید، اگر به هدفتان نزدیک بود نشان‌دهنده پیشرفت است در غیر این صورت اگر سنجه‌ها حرکتی به سمت هدف نداشته باشند باید آن را رها کنید.

---

3 ابزار مهم برای حسابرسی از نوآوری

1. ابزار 1: آزمایش A/B: در این آزمایش که با عنوان آزمایش دوبخشی هم شناخته می‌شود، به 50 درصد مشتریان یک نسخه از محصول نشان داده می‌شود و به 50 درصد دیگر نسخه‌ای دیگر از محصول ارائه می‌شود تا بررسی شود کدام نسخه عملکرد بهتری دارد. این آزمایش باید دارای سه ویژگی باشد:
   • هربار یک متغیر آزمایش کنید.
   • آزمایش A/B را باید برای همه ویژگی‌های جدید محصول امتحان کنید.
   • آزمایش A/B با تحقیقات کیفی ترکیب کنید.
2. ابزار 2: تحلیل گروه: در تحلیل گروه، گروهی از مشتریان در یک بازه زمانی مشخص با ویژگی‌های خاص مطالعه می‌شوند. جدا کردن مشتریان در طول زمان نشان می‌دهد که آیا تغییرات اخیر روی گروه‌های جدید تاثیر داشته است یا خیر.
3. ابزار 3: کانبان برای استارتاپ ناب: کانبان عبارت است از یک سیستم تولید و برنامه‌ریزی که در تولید ناب به کار می‌رود و کمک می‌کند بفهمید در هر زمان باید چه چیزی تولید شود. استارتاپ ناب از کانبان برای اولویت‌بندی و مدیریت کردن کارها استفاده می‌کند.

‌

---

فصل هشتم: تغییر یا ادامه دادن

• پیوت (چرخش) یا تغییر دادن عبارت است از مجموعه‌ای از کارهای ساختاریافته برای آزمودن یک فرضیه بنیادین جدید درباره محصول، استراتژی یا موتور رشد.
• در چرخش استارتاپ یک مسیر جدید به عنوان فرضیه انتخاب شده و آزمایش می‌شود که آیا این جهت جدید استارتاپ را به اهدافش می‌رساند یا خیر.
• تغییر دادن نیازمند چشم‌انداز، شهود و داوری در مورد این است که آیا استراتژی کنونی نیازمند تغییر است یا خیر.
• 3 نشانه که می‌گویند نیاز به تغییر دادن (پیوت) دارید:
  • معیارهای حسابرسی از نوآری در رسیدن به اهداف ناتوان هستند.
  • تلاش‌ها برای بهینه کردن فعالیت‌ها چندان تاثیرگذار نیستند.
  • توسعه محصولات امکان‌پذیر نیست.

---

5 نکته درباره پیوت کردن

• پیوت مستلزم حسابرسی از نوآوری است: پیوت موفق نیازمند فرضیه‌های روشن با اهداف قابل اندازه‌گیری است.
• تغییر دادن شجاعت می‌خواهد.
• خیلی سریع پیوت کنید و به هزینه‌های گذشته فکر نکنید.
• جلساتی برای تغییر دادن یا ادامه دادن برگزار کنید.
• طول عمر استارتاپ تعداد پیوت‌هایی است که انجام داده است.

---

انواع پیوت (چرخش)

• تغییر در تمرکز (بزرگنمایی): تمرکز بر یکی از ویژگی‌های محصول که تبدیل به کل محصول می‌شود.
• تغییر در گستردگی (دورنمایی): برعکس تغییر دادن تمرکز است. در این مورد محصول برای اینکه نیازهای مشتری را برآورده کند بیش از حد محدود است در نتیجه تبدیل به یکی از ویژگی‌های یک محصول بزرگتر می‌شود.
• تغییر در تقسیم‌بندی مشتری: یک استارتاپ با شناختن دقیق مشتری‌ها نیاز تازه‌ای را کشف می‌کند که با تغییر جایگاه محصولات کنونی یا گاهی وقت‌ها با تغییر کامل کسب‌وکار می‌توان آن را برطرف کرد.
• تغییر در پلتفرم: تغییر از یک کسب‌وکار کاربردی به یک کسب‌وکار پلتفرمی یا برعکس.
• تغییر در معماری کسب‌وکار: کسب‌وکارها با سود بالا و حجم کم در مقابل کسب‌وکارها با سود کم و حجم زیاد. تغییر در معماری کسب‌وکار، مدل کسب‌وکار را نیز تغییر می‌دهد.
• تغییر در کسب سود: ایجاد تغییر در شیوه کسب سود یا درآمد شرکت.
• تغییر در موتور رشد: ایجاد تغییر در سازوکار رشد اولیه شامل 3 موتور رشد اصلی است: ویروسی، چسبنده و پرداختی.
• تغییر در کانال: ایجاد تغییر در کانال فروش یا توزیع.
• تغییر در تکنولوژی: رسیدن به یک راه‌حل تازه با استفاده از تکنولوژی جدید یا متفاوت.

‌

---

بخش 3: شتابدهی

• استارتاپ‌ها برای مبارزه با عدم قطعیت شدید به ساختار سازمانی نیاز دارند.
• ارزش در یک استارتاپ ایجاد چیزها نیست، بلکه یادگیری معتبر در مورد چگونگی ایجاد یک کسب‌وکار پایدار است.
• مشتریان ما واقعا چه محصولاتی را می‌خواهند؟
• کسب‌وکار ما چگونه رشد خواهد کرد؟
• مشتری ما کیست؟
• به کدام مشتریان باید گوش دهیم و کدام را نادیده بگیریم؟

---

فصل نهم: دسته

• جریان تک واحدی یعنی دسته‌ای که اندازه آن 1 باشد.
• جریان تک واحدی از فرآیندهای بسته‌های بزرگتر هم سریع‌تر است، باعث تشخیص زودهنگام مشکل می‌شود، به آماده‌سازی سریع‌تر اولین محصول کمک می‌کند و باعث کاهش دوباره کاری‌ها و انبارداری سیستم می‌شود
• بسیاری از استارتاپ‌ها هنوز برای طراحی و توسعه محصول از دسته‌های بزرگ استفاده می‌کنند. یعنی مدیران محصول همه ویژگی‌های محصول را لیست می‌کنند، طراحان طبق ویژگی‌ها محصول را طراحی می‌کنند، مهندسان یک نمونه اولیه می‌سازند و بخش کنترل محصول نهایی را آزمایش می‌کند. پس از این مرحله مشتریان می‌توانند بازخوردشان را اعلام کنند. در این مدل آبشاری ممکن است محصول رضایت مشتری را جلب نکند و در نتیجه فرآیند از اول شروع می‌شود. این فرآیند ناکارآمد، کند و هزینه‌بر است.
• استارتاپ‌ها به جای اینکه در یک دسته بزرگ روی همه ویژگی‌ها کار کنند باید هر ویژگی را در یک دسته تک واحدی آزمایش کنند. استارتاپ‌های نابی که در دسته‌های کوچک کار می‌کنند:
  • MVP را سریع‌تر برای مشتری آماده می‌کنند.
  • ویژگی‌های جدید را سریع‌تر ایجاد و آزمایش می‌کنند و با سرعت بیشتری بازخورد دریافت می‌کنند.
  • درون چرخه ساختن-اندازه‌گیری-بازخورد سریع‌تر حرکت می‌کنند.
• برای شرکت‌های نرم‌افزاری آزمایش پیوسته تغییرات محصولات در دسته کوچک آرایش پیوسته نامیده می‌شود.
• استارتاپ ناب باید دارای سیستمی مشابه ریسمان آندون برای تشخیص فوری مشکلات و درست کردن آنها باشد.
• فرضیه‌ها را بکشید، آنها را هول ندهید. در تولید «هل‌دهنده» دستگاه A به‌طور مداوم موجودی تولید می‌کند و به دستگاه B می‌فرستد و اگر B با سرعت خوبی پردازش نکند، محصولات در دستگاه B. انباشته می‌شوند. اما در «کِشنده» دستگاه A تنها زمانی محصول تولید می‌کند که دستگاه B بگوید این کار را انجام بده.
• برای اجرای مفهوم «کشیدن»، استارتاپ‌ها باید با یک فرضیه در مورد مشتریان آغاز و تنها روی تجربه‌هایی کار کنند که توسط فرضیه «کشیده» می‌شوند. سپس باید با استفاده از کوچک‌ترین دسته‌ها برای آزمایش کردن فرضیه با حداکثر سرعت ممکن آنها را اجرا کنند.

‌

---

فصل دهم: رشد

• موتور رشد مکانیزمی است که استارتاپ‌ها از آن برای دستیابی به رشد پایدار استفاده می‌کنند.
• رشد پایدار یعنی مشتری‌های جدید به خاطر اعمال مشتری‌های قدیمی می‌آیند.
• 4 راهی که مشتریان گذشته باعث رشد پایدار می‌شوند:
  • تبلیغات دهان به دهان
  • تاثیرات جانبی استفاده از محصول
  • تبلیغات پولی
  • تکرار در خرید یا استفاده
• رشد پایدار فعالیت‌های یک مرتبه‌ای مانند پیشنهادهای ویژه تبلیغاتی، روابط اجتماعی، هجوم ناگهانی یا تبلیغات مجانی را در نظر نمی‌گیرد.

---

3 موتور رشد

• چسبنده: جذب و حفظ مشتری برای طولانی مدت. در این موتور رشد نرخ جذب و نرخ ریزش مهمترین معیارها هستند.
  • نرخ رشد = نرخ جذب مشتری – نرخ ریزش
• ویروسی: به صورت نمایی در میان مشتری‌ها پخش می‌شود.
  • ضریب ویروسی = مشتری‌های جدید / مشتری‌های به دست آمده
• پولی: برای جذب مشتری‌ها پول صرف می‌شود، معمولا از طریق تبلیغات پولی.
  • هزینه هر جذب (CPA) = هزینه تبلیغات / مشتری‌های جذب شده
  • ارزش طول عمر مشتری (LTV) = طول عمر درآمد از مشتری – هزینه‌های خدمات مشتری
  • سود حاشیه‌ای = LTV – CPA

استارتاپ‌ها می‌توانند از معیارهای موتور رشد برای مشخص کردن کمیت تناسب محصول/بازار استفاده کنند.

‌

---

فصل یازدهم: تطبیق

• یک سازمان تطبیق‌پذیر به طور خودکار فرآیندها و عملکردش را با شرایط کنونی تطبیق می‌دهد.
• متوقف کردن کار برای رفع کردن مشکل باعث افزایش بهره‌وری و کیفیت می‌شود.
• استفاده از فرآیند 5 چرا ریشه اصلی مشکلات را مشخص می‌کند. پرسیدن «چرا» به صورت 5 بار متوالی ما را در پیدا کردن ریشه مشکلات کمک می‌کند.
  • در صورت بروز مشکلات جدید از آن استفاده کنید.
  • همه کسانی که با مشکل ارتباط دارند باید در جلسه حاضر باشند.
  • توضیح دهید که این چیست و چرا به سود تیم است.
• پس از تشخیص مشکل با استفاده از 5 چرا، باید راه‌حلی برای استفاده از سرمایه‌گذاری متناسب ایجاد کنید. یعنی سرمایه‌گذاری کم برای مشکلات کوچک و سرمایه‌گذاری زیاد برای مشکلات بزرگ.
• رویکرد 5 چرا مانند تنظیم کننده خودکار سرعت عمل می‌کند. هرچه مشکلات بیشتری داشته باشید، روی راه‌حل این مشکلات سرمایه‌گذاری بیشتری می‌کنید.
• در رویکرد 5 چرا باید فرهنگ اعتماد و مسئولیت جمعی ایجاد کنید. اشتباهات معمولا نتیجه سیستم‌ها و فرآیندهای بد هستند، نه افراد بد. اگر یک اشتباه اتفاق می‌افتد، همه باید شرمنده باشید که اشتباه به این راحتی اتفاق افتاده است.

---

5 توصیه برای 5 چرا

1. خود را برای روبرو شدن با حقایق ناخوشایند آماده کنید.
2. با چیزهای کوچک شروع کنید و دقیق باشید.
3. روی امروز تمرکز کنید، نه دیروز.
4. کسی که در 5 چرا استاد است را ملاقات کنید.
5. گشوده باشید و همه افراد را مشارکت دهید.

‌

---

فصل دوازدهم: نوآوری کردن

• شرکت‌ها با بزرگ شدن تمایل به نوآوری را از دست می‌دهند و بروکراتیک می‌شوند. شرکت‌های بزرگ می‌توانند روی استارتاپ‌های داخلی و ایجاد مجموعه‌ای از محصولات جدید تمرکز کنند تا نوآوری را پرورش دهند.
• 3 الزام برای نوآوری در استارتاپ:
  برای اینکه استارتاپ داخلی موفق باشد به 3 چیز نیاز داریم:
  • منابع اندک اما مطمئن
  • خودبنیادی و اقتدار
  • سود فردی در خروجی
• باید با ایجاد یک سندباکس نوآوری از سازمان مادر در مقابل استارتاپ محافظت کنید.
• محوطه نوآوری: شرکت‌ها به جای پنهان کردن نوآوری باید منطقه ویژه‌ای ایجاد کنند که تاثیر نوآوری را روی کسب‌وکار کنونی‌شان نشان بدهد و برای استارتاپ داخلی محدودیت ایجاد نکند.
• پارامترهایی برای تعریف محوطه نوآوری:
  • اقتدار
  • خودبنیادی
  • اندازه محدود
  • زمان محدود
  • مشتری‌های محدود
  • پاسخگویی
  • بررسی دقیق
• شرکت‌ها در طول عمرشان 4 مرحله نوآوری، رشد، بلوغ و میراث محصولات را طی می‌کنند. هر مرحله به مهارت‌های متفاوتی نیاز دارد و تیمی که در مرحله اول خوب کار می‌کند ممکن است در مرحله دوم مناسب نباشد. افراد باید با توجه به علایق و مهارت‌ها انتخاب کنند که آیا می‌خواهند با محصول در مراحل مختلف حرکت کنند یا دوست دارند تنها در یک مرحله بمانند.
• برای افراد نوآور، کارآفرین بود در یک سازمان بزرگ می‌تواند یک شغل تعریف شود. شغل کارآفرینی یک محصول را پرورش می‌دهد و آن را به سازمان مادر می‌دهد تا رشد پیدا کند.