استراتژی‌های کار با ذی‌نفعان و اعضای تیم
چگونه می‌توان درک مشترک ایجاد کرد؟
یکی از نقش‌های اصلی مدیر محصول ایجاد درک مشترک در بین تیم‌های محصول است. درک مشترک، منجر به شکل‌گیری تیم‌هایی مؤثرتر، انعطاف‌پذیرتر و خلاق‌تر خواهد شد. همسویی و توافق بین افراد یک تیم بدون درک مشترک موقتی و کوتاه مدت است. تیم‌ها با درک متقابل یکدیگر، همیشه راهی برای شکست پیچیدگی‌ها پیدا میکنند.
مشکل: شرایط همیشه در حال تغییر است.
یکی از چالش‌های بزرگ مدیریت محصول، به اشتراک گذاشتن وضعیت موجود است که شما باید آن را هم با تیم و هم با کل سازمان‌تان به اشتراک بگذارید. اساساً همواره باید وضعیت را به اشتراک بگذارید و مشکل اینجاست که شرایط همواره در حال تغییر است. وضعیت دیروز با وضعیت امروز فرق دارد.
برای غلبه بر این مشکل چند استراتژی به شما ارائه دهیم تا مطمئن شوید وضعیتی که به اشتراک می‌گذارید به‌روزترین وضعیت ممکن است و آنقدر واضح است که تیم‌های شما بتوانند اقدامی مناسب انجام دهند.
استراتژی مسیر در مقابل مقصد
بیاید به عنوان مدیران محصول به برخی از واژه‌هایی که استفاده میکنید و به چگونگی ابلاغ استراتژی‌هایتان نگاهی بی‌اندازیم. تصور کنید همچون کاوشگری در یک قایق در حال حرکت، در جستجوی ناشناخته‌ها به‌سوی یک افق جدید که پیش روی شماست، قایقرانی میکنید تا به جایی برسید، این یک مسیر است.
حال بیایید به این که مردم چگونه در مورد اهداف‌شان صحبت میکنند، بی‌اندیشیم. آنها معمولاً یک سری نقاط منحصربه‌فرد را در امتداد یک خط تعیین میکنند که دستیابی به آنها برای رسیدن به نقطه پایانی آن خط، الزامی است. به این نقطهٔ پایانی مقصد می‌گوییم.
بیایید یک مثال ملموس‌تر بزنیم: شما دوستی دارید که می‌گوید: «قصد دارم ۵ کیلوگرم وزن کم کنم.» و دوست دیگری دارید که می‌گوید: «قصد دارم غذای سالم بخورم.» این‌ها ۲ دیدگاه متفاوت‌اند. دیدگاه اوّل یک دیدگاه مبتنی بر مقصد و دیدگاه دوّم یک دیدگاه مبتنی بر مسیر است.
همگی می‌دانیم روش‌های ناسالم زیادی برای کاهش ۵ کیلوگرم از وزن‌تان وجود دارد. یکی از اهدافی که ایده خوردن غذاهای سالم به دنبال دارد، کاهش وزن است ولی اهداف دیگری مثل: طول عمر بیشتر، زندگی شادتر و استرس کمتر را نیز در پی دارد. بنابراین این ایده بیشتر یک رویکرد مبتنی بر مسیر است تا مقصد.
ایدهٔ سوم نیز، ایدهٔ اهداف آبشاری است که در آن یک هدف به اهداف فرعی بی‌شماری تقسیم می‌شود. این ایده را می‌توان در هدف‌گذاری‌هایی مانند OKR مشاهده کرد. در این ایده اعتقاد این است که هر هدفی با یک هدف سطح بالاتر در ارتباط است و به تیم‌ها گفته می‌شود که روی هدف خودشان تمرکز کنند. این ایده در برخی شرایط خوب عمل میکند. امّا در بسیاری از جاهایی که ما کار می‌کنیم، تیم‌هایی که در خط مقدم هستند باید برای اینکه قادر باشند در عین حرکت اصلاحات لازم را انجام دهند، تصویری کلی ببینند.
حال شخصی را که در یک مجموعه در حال فعالیت است را در نظر بگیرید، مادامی می‌داند هدف چیست و شرایط دائماً در حال تغییر است، چگونه می‌توان از او توقع داشت که در راستای تحقق آن هدف بکوشد؟ اگر شرایط تحقق این هدف تغییر کند چه اتفاقی می‌افتد؟ یا می‌تواند از میانبر و لطایف‌الحیلی برای تحقق آن استفاده کند؟
این مثال‌ها را گفتیم تا بدانید که مشکل شما را درک می‌کنیم. مقصدها در مقابل مسیرها و اهداف در مقابل سیستم‌ها قرار گرفته‌اند و تیم‌ها برای اینکه بتوانند حرکت در مسیری درست را برنامه‌ریزی کنند، باید بتوانند تصویر کلان را ببینند.
واقعیت: شرایط یک هدف متحرک است.
🔻واقعیت اول در مدیریت محصول این است: هنگامی که شروع به کار می‌کنیم، درک مشترک در بالاترین سطح ممکن قرار دارد یا حداقل اینطور فکر می‌کنیم. امّا با گذشت زمان، همیشه با کاهش درک مشترک مبارزه می‌کنیم.
شرایط در حال تغییر است، در عین حال، یاد می‌گیریم و درک مشترک‌مان را بهبود می‌بخشیم و ممکن است با تکرار این پروسه، درک مشترک بیشتری هم داشته باشیم. امّا این کش‌مکش‌های همیشگی موجب استهلاک در یادگیری‌مان می‌شود که یک مشکل است. ما همواره درک مشترک‌مان را از دست می‌دهیم تا درک مشترکی جدید پیدا کنیم. و حتی وقتی درک مشترک جدید و بهتری داشته باشیم، باز هم ممکن است در برقراری ارتباط با آن مشکل داشته باشیم.
🔻واقعیت دوم این است که افراد مختلف با نیازهای مختلفی در تیم‌تان دارید. ممکن است در تیم‌تان فردی تازه‌کار وجود داشته باشد که چندان به تصویر کلی اهمیتی نمی‌دهد و فقط جلوی پایش را می‌بیند و دائماً این جمله را تکرار میکنند: «آیا ممکن است به من بگویید که چه کارهایی باید انجام شود، تا بتوانم کارم را انجام دهم؟»
در عین حال، افرادی در تیم هم هستند که دائماً می‌پرسند «چرا؟»، این افرادی که مایل‌اند تصویر کلی را درک کنند با‌ارزش‌ترین نفرات شما هستند. آنها می‌خواهند تصویر کلی، چگونگی متناسب بودن اوضاع و چگونگی ارتباط همه چیز با یکدیگر را درک کنند. شما هر دو این شخصیت‌ها را در تیمهایتان احتیاج دارید.
🔻واقعیت سوم وجود دوگانگی در حل مسائل است که همه در مورد آن صحبت میکنند، جایی مشکل و راه‌حل مشخص شده‌اند، ممکن است مملو از پیچیدگی باشد. حتی چیزهایی مانند رسیدن به اهداف ۳ ماهه، یا راند جدیدی از بودجه، می‌توانند راه‌حلی برای رسیدن به یک هدف سطح بالاتر برای شرکت شما باشند.
برای مثال با یک مهندس صحبت کنید، حتی کوچکترین تغییر برای حل یک مشکل نیز خودش ممکن مشکلی بی‌آفریند. بنابراین شما دارای مشکلات و راه‌حل‌های تودرتو با هم‌تیمی‌هایی متفاوت هستید. و اینکه درک مشترک بین افراد همیشه پایدار نمی‌ماند و شما باید دائماً بکوشید تا آن را هر بار از نو ایجاد کنید.
در برابر اهداف تجویزی مقاومت کنید
در ابتدا در مورد تفاوت بین مقصد و مسیر یا سیستم‌ها و اهداف و پس از آن در مورد چالش‌های ایجاد درک مشترک صحبت کردیم. به یاد داشته باشید همزمان که در حال ایجاد درک مشترک هستیم در حال از بین بردن آن نیز هستیم.
وقتی از دید یک مدیر محصول به آن می‌نگرید، داشتن اهداف روبه‌جلو وسوسه‌انگیز است. امّا اگر فقط به فکر رسیدن به مقصد باشید، با تغییر شرایط، درک مشترک را در مجموعه‌تان از دست خواهید داد. بنابراین هنگام تهیه نقشهٔ راه، به جای مقصد، به مسیر فکر کنید و حتماً در مورد چرایی و داده‌های پشت تصمیمات و اهداف‌تان است با دیگران گفتگو کرده و افراد را به امتحانِ مسیرهای جدید ترغیب کنید.نقشهٔ اول‌تان ممکن است کارساز نباشد، امّا اگر آنها منطق و استدلال شما را درک کنند، چه بسا راه‌حل‌های خلاقانه‌تری را ارائه دهند که سریعتر به هدف‌تان دست یابید.
توصیه‌هایی جهت مدیریت تعارضات
اگرچه حل تعارضات بین افراد هیچ‌گاه در شرح وظایف شغلی شما نوشته نخواهد شد، امّا به عنوان یک مدیر محصول، چنین توانایی‌ای از مسئولیت‌های کلیدی شما به‌شمار می‌رود. از این گذشته، شما برای معرفی محصولاتی موفق به بازار، به حمایت و تعهد همیشگی افراد مختلفی، مانند: مدیران اجرایی، توسعه‌دهندگان، تیم‌های فروش و بازاریابی، مشتریان و غیره نیاز خواهید داشت. امّا این افراد اغلب دارای اولویت‌هایی هستند که با نقشه راه محصول در تناقض است. برای مثال:
صدای یکی از مشتریان شما: این شرکت اصلاً به خودش زحمت می‌دهد که باگ‌های محصولاتش را تست کند؟
صدای یکی از مدیران: چگونه قرار است با این کسب‌وکار پول در بیاوریم؟
صدای یکی از توسعه‌دهندگان: هرگز به ما وقت کافی برای انجام کارهایمان نمی‌دهید.
در چنین شرایطی، چگونه می‌توانید بدون اینکه محصولات یا اهداف استراتژیک‌تان تحت تأثیر قرار بگیرند با این درگیری‌ها و تعارضات کنار بیایید؟
در ادامه، برنامهٔ اصلی یک مدیر محصول برای مدیریت تعارض آورده شده است. امّا پیش از اینکه به جزئیات بپردازیم، اجازه دهید یک خط مشی مشخص کنیم. اگر قرار است فقط یک چیز از این بخش یاد بگیرید، بگذارید جملهٔ زیر باشد:
«ارزشمندترین ابزار در عرصه مدیریت، توانایی شما برای حفظ آرامش است.»
به خواندن ادامه دهید تا بفهمید چرا این مسئله برای مدیریت مؤثر محصول، بسیار حیاتی است.
۱. مهم نیست شرایط چقدر متشنج است، شما آرام باشید.
مدیریت محصول دو ماراتن است، نه دو سرعتی؛ پس منظور از کلیشه‌های حفظ آرامش در شرایط متشنج چیست؟ منظور این است که وقتی صحبت از درگیری‌هایِ محصول می‌شود شما به عنوان قهرمان اصلی محصولتان نمی‌توانید با احساسات منفی‌تان پاسخگوی احساسات منفی دیگران باشید. موفقیت شما به عنوان مدیر محصول به حفظ روابط قوی و اعتبار طولانی مدّت‌تان بستگی دارد. بله، اگر یک توسعه‌دهنده به شکلی غیرمنطقی در بازه زمانی شما اختلالی ایجاد کند، شما می‌توانید خیلی پرخاشگرانه او را سرجایش بنشانید یا اگر مشتری‌تان نظر ناخوشایندی دربارهٔ محصولتان در شبکه‌های اجتماعی ارسال کرد، شما هم با یک پیام ناخوشایند به وی پاسخ دهید. امّا با این برنده شدن‌ها چه چیزی عایدتان می‌شود؟ و به چه هزینه‌ای؟
اگر توسعه‌دهنده شما در یک بازه زمانی که احساس میکند تحت فشار است شروع به کار کند، شاید بهتر باشد به جای تشدید تنش‌ها، اختلاف‌نظرتان را در مورد بازهٔ زمانی حل کنید.
همچنین علی‌رغم اینکه با پاسخی کوبنده به پیام ناخوشایند مشتری‌تان، ممکن است در لحظه دلتان خنک شود، امّا با عصبانی‌تر کردن او رابطهٔ درازمدّتان را نابود کرده‌اید. او دیگر مثل قبل مشتری شما نیست و محصولتان را به دیگران معرفی نخواهد کرد.
دلیل دیگری که همیشه باید آرامشتان را حفظ کنید این است که آرامش بهترین و ساده‌ترین راه برای حل و فصل درگیری، حتی در اوج آن است. کش دادن به یک مکالمه پرتنش، فقط مشکل را پیچیده‌تر میکند، باید سعی کنید در آرامش در مورد راه‌حل‌های منطقی بحث کنید.
۲. وقتی اختلاف نظر به بحث تبدیل می‌شود، اولین کار شما حذف احساسات است.
منظورمان آن اختلافات منطقی و آرام محصولی نیست چون معمولاً این بحث‌ها جایی برای نگرانی ندارند، چه بسا منجر به تولید محصولات بهتری نیز شوند و گاهی، می‌توانند به عنوان تمریناتی سالم جهت رفع تعارض در اعضای تیم عمل کنند. امّا هنگامی که اختلاف نظر به بحث تبدیل می‌شود و احساسات هم با آن قاطی می‌شود، وقّت آن است که وارد عمل شوید. این اقدام به چند دلیل ضروری است:
- باید هدف بلندمدت‌تان یعنی: ایجاد و حفظ تیم‌هایی که برای ارائه موفق محصولات به بازار لازم هستند، را در نظر بگیرید. هرچه زودتر بتوانید یک بحث پرتنش را به یک بحث منطقی دربارهٔ محصول تبدیل کنید، آسیب‌های طولانی مدت تیم‌ها و شرکت شما نیز کمتر خواهد شد. یادتان باشد باید به ماراتن فکر کنید، نه سرعت.
- ضرورت حذف احساسات منفی در بحث‌های مربوط به محصول، به این دلیل است که وقتی افراد احساساتی می‌شوند، معمولاً به اندازه زمانی که آرام و منطقی هستند نمی‌توانند درست و منطقی فکر کنند و این مسئله تمرکزتان را برای یافتن مشکل یا خواستهٔ اصلی آنها مختل میکند.
با این اوصاف چگونه می‌توان احساسات را از یک بحث پرتنش درباره محصول حذف کرد؟ در ادامه نکاتی در این‌باره مطرح شده است.
۳. اگر کسی عصبانی است یا شکایتی دارد، ابتدا حق را به او بدهید.
بله، ممکن است دور از عقل به نظر برسد. به عنوان مثال: اگر یک مشتری در مورد ویژگی‌هایی که در نقشه راه محصول شما وجود ندارد، شروع به یک سخنرانی انتقادآمیز کند، اولین واکنش شما ممکن است دفاع از نقشه راه محصولتان باشد امّا وقتی چنین واکنشی از خود نشان می‌دهید، بلافاصله همراه با استدلال‌هایتان به عقب رانده می‌شوید و احساس شنیده و فهمیده شدن را از وی سلب میکنید. غالباً، با فرصت دادن به کسی برای بازگو کردن دلخوری‌هایش، باعث می‌شوید دلخوری‌هایش محو یا کمرنگ شود.
اکنون تصور کنید، به جای شاکی شدن از سخنرانی انتقادآمیز نماینده فروش و تکرار جمله: «ما پیش‌تر در مورد این موضوع بحث کردیم و تیم اجرایی اصرار داشتند که برای نسخه بعدی بر روی A و B تمرکز کنیم و غیره»
به سادگی فقط به وی گوش میکنید و هنگامی که مسائلش را کاملاً شرح داد، شما با خونسردی پاسخ می‌دهید، «هرچه می‌گویید کاملاً منطقی و معقول است، درست است فیچرهایی که به آنها نیاز دارید بسیار مهم‌اند و متوجه‌ام اینکه مجبورید مدتی محصول را بدون وجود آنها به فروش برسانید، چقدر دشوار است.»
روش آخر برای حل مشکل بسیار ارزشمند است: شما طرف مقابل و ناامیدی او را تأیید کرده‌اید ولی در واقع به هر آنچه که خواسته‌اند «بله» نگفتید، زیرا نمی‌توانید.
نکته: در مثال بالا، بازگو کردن مجدد آنچه که نماینده فروش به شما گفته بود، شیوه‌ای اثرگذار برای نشان دادن این است که شما واقعاً به آنها گوش می‌دهید و از این پس، چون نشان داده‌اید از مشکل آنها مطلع هستید، بحث‌های شما بسیار روان‌تر و راحت‌تر پیش خواهد رفت.
در نقطهٔ مقابل، از این پس نماینده فروش هم وقتی که دغدغه‌های‌تان را با او در میان می‌گذارید، به شما گوش می‌دهد، زیرا شما با گوش دادن به وی، این فرصت را در مکالمات‌تان خلق کرده‌اید همچنین، چون هنگام بحث آرامشتان را حفظ کردید و مقابله به مثل نکردید، اعتبار و احترام بیشتری نزد وی خواهید داشت و احتمالاً آنها دلایل شما را در رد درخواست‌هایشان درک خواهند کرد و مسائل را شخصی نمی‌کنند.
سرانجام، با آگاهی از مشکل اصلی این نماینده فروش و ایجاد فضایی امن برای از بین بردن دلسردیش از وضعیت، به حفظ یا حتی تقویت روابطتان در طولانی مدّت نیز کمک کرده‌اید.
۴. به جای تکه تکه کردن موضوع، سراغ اصل مطلب بروید.
گاهی موضوعی که سبب شکایت یک فرد شده آنقدر کلی یا مبهم است که آخرش هم به‌درستی نمی‌توانید بفهمید مشکل و راه‌حل مناسب چیست؟ چنین اتفاقی زمانی می‌افتد که فرد آنقدر احساساتی شده که به جای اصل موضوع به حاشیه می‌پردازد.
برای مثال تصور کنید، توسعه‌دهندگان تیم‌تان مجبور شدند برای رسیدن به ددلاین‌ها با سرعت بیشتری کار کنند و برای چند روز بازه زمانی‌تان را تغییر دهند و اعتراض‌شان را با این جمله بیان میکنند: «شما هرگز به ما وقت کافی برای انجام کارهایمان نمی‌دهید!» وقتی چنین اتفاقی می‌افتد، باید ریشهٔ مسئله را هدف قرار دهید و آن «تکه تکه» کنید و روی تکه‌های این موضوع تمرکز کنید. با آرامش از وی بپرسید: «خب، با توجه به بازه زمانی که پیشنهاد دادیم، فکر می‌کنی به چند روز دیگر نیاز داری؟»
اکنون شما بحث را از یک مسئلهٔ احساسیِ غیرقابل حل، به یک گفتگو منطقی در مورد افزایش تعداد روزهای مورد نیاز، تبدیل کردید. البته چنین گفتگویی باید یک گفتگوی مشارکتی باشد.
هر زمان که دچار اختلاف شدید و کلماتی مانند «همیشه»، «هرگز» یا «غیرممکن» را شنیدید، حواستان را جمع کنید، زیرا ممکن است در شرف تبدیل یک بحث منطقی به یک بحث عاطفی و غیرقابل حل باشید. اگر چنین اتفاقی افتاد بلافاصله از این تکنیک استفاده کنید: با آرامش سؤالات‌تان را بپرسید تا بتوانید مشکل را ریشه‌یابی کنید.
برعکسِ این مورد نیز می‌تواند رخ دهد. یعنی با شرایطی روبه‌رو می‌شوید که در آن نارضایتی فرد مقابل‌تان ناشی از جزئی‌نگری و عدم توانایی وی در کلی‌نگری و درک ریشه‌های اصلی یک مسئله است. نمونهٔ بارز این وضعیت، شخصی‌ست که در جلسات محصولی دائماً فقط یک درخواست را مطرح میکند.
مثلاً مدیر بازاریابی‌تان همیشه اصرار میکند که سبد خرید در سایت‌تان باید تغییر کند. در چنین شرایطی وظیفهٔ اصلی شما این است که با یافتن چرایی و ریشهٔ اصلی مسائل مشکل را حل کنید، بنابراین در ابتدا از هرگونه بحث فنی در مورد سبد خرید خودداری کنید و به جای آن سعی کنید بفهمید چرا او چنین اصراری دارد؟ شاید دلیلش این است که طی تحقیقات‌شان متوجه شده‌اند که کاربران زیادی، پس از وارد شدن به بخش «سبد خرید» از خریدشان منصرف می‌شوند و امّا دلیل اصلی آن را نمی‌دانند و فکر میکنند که دلیل این مشکل UX نامناسب آن است.
با تشکر از وی برای این اطلاع‌رسانی و شفاف کردن اینکه چرا میزان انصراف از خرید بیش از حد متوسط است، می‌توانید وضعیت بالقوه منفی را بررسی کرده و علت واقعی مشکل را کشف و حل کنید.
۵. وقتی می‌توانید بدون ضربه زدن به محصول به توافق برسید، همان اول توافق کنید.
در آخر، این واقعیت را بپذیرید که به عنوان مدیر محصول، همواره مجبورید با حداقل امکانات و منابع محدود کارها را پیش ببرید و محصولی را با کمترین شباهت به آنچه که آرزویش را داشتید، روانه بازار کنید. بنابراین، باید بتوانید بین موارد منطقی فهرست خواسته‌هایتان و روابطتان تعادل برقرار کنید و به مرور اعتبارتان را نیز تقویت کنید، انجام این کار نیازمند یک استراتژی هوشمندانه است.
این همان رویکرد «پیروزی در جنگ، نه جنگ» برای مدیریت درگیری است.
در نهایت همه چیز به شما بستگی دارد، شما می‌توانید مقاومت کنید و تمام فیچرهای دلخواه‌تان را در نقشه راه محصول پیاده کنید یا تقاضای تیم فروش را برای انعطاف‌پذیری بیشتر در قیمت‌گذاری به تعویق بیندازید یا نویسندگان فنی را مجبور کنید تا اسناد را زودتر تکمیل کنند.
امّا اگر می‌توانید کمی بیشتر تلاش کنید و به تمام انتخاب‌کنندگان نشان دهید که نیازها و محدودیت‌های آنها را درک میکنید، این امر ارزش آن را دارد که به نفع استراتژیک‌های بلندمدّت‌تان به دنبال قوی کردن روابطتان باشید.
نکته‌ای مهم برای مدیریت تعارضات: تیمهایتان را تحسین کنید.
این کار هم یک رویکرد عالی در یک شغل مدیریتی موفق و هم یک گام پیشگیرانه مؤثر در مدیریت تعارضات است، زیرا می‌تواند از درگیری بین تیم‌های شما پیشگیری کند.
به عنوان یک مدیر محصول، اغلب تنها شمایید که برای موفقیت‌های محصولتان، مانند: رکورد در فروش یا جذب کاربر، دریافت نظرات مثبت از مطبوعات تجاری یا وقتی جذب یک مشتری مهم به جمع مشتریانتان، تحسین می‌شوید.
در چنین شرایطی با سهیم کردن و شریک دانستن تمام اعضای تیم در موفقیت‌ها، اعتبارتان خودتان را بیشتر کرده‌اید که به نوبهٔ خود از درگیری‌های احتمالاً بین تیم‌ها پیشگیری خواهد کرد. تیم‌ها با یک هدف مشترک، ارتباط بیشتری با یکدیگر خواهند داشت و بالعکس درگیری و تنش میان تیم‌هایی که ارتباط خوبی ندارند بیشتر است.
تمجید و تحسین از تیمهایتان را به صورت عمومی به اشتراک بگذارید. وقتی محصول شما رکورد درآمد را شکست، از تیم فروش و بازاریابی‌تان برای بازاریابی عالی محصول تشکر کنید و به خاطر بازخورد کاربران نسبت به محصول، از توسعه‌دهندگان‌تان تشکر کنید.
از آنجایی که این ذی‌نفعان از مشارکت‌شان احساس قدردانی میکنند، محصول شما نیز در تیم‌های متحدتری ساخته می‌شود و این بدان معناست که در جلسات هماهنگی پروژه، با درگیری‌های کمتری روبه‌رو خواهید شد.
مدیر محصول همدل
همدلی مهارت مهمی برای مدیران محصول، مدیران بازاریابی و تیم‌های UX است. امّا چگونه می‌توان هنگام تعامل با مشتری همدلی داشت؟ همدلی راهی برای درک نیازها و انگیزه‌های اساسی مشتریان است. ما در پروداکت‌پلن معتقدیم همدلی می‌تواند شما را به سمت تولید محصولی بهتر سوق دهد و دوست داریم همدلی را مانند گوش دادن فعالانه و همچنین به عنوان روشی برای پرسش سؤالات بهتر و مهم‌تر بدانیم. در اینجا چند نکته و مثال آورده شده است که می‌توانید در هنگام مصاحبه با مشتری خود از آنها استفاده کنید تا به بینش منحصربه‌فردی دست پیدا کنید و در نهایت محصولات عالی بسازید.
درک کنید که مشتریان چگونه موفقیت را تعریف میکنند.
می‌توانید با پرسیدن سؤالاتی برای درک انگیزه مشتری برای حل یک مشکل شروع کنید. اگر محصول شما B2B است، بفهمید که آنها در تجارت‌شان می‌خواهند به چه چیزی برسند و از چه معیارهایی برای سنجش موفقیت‌شان استفاده میکنند؟ یادآوری این نکته در B2B مهم است که کسب‌وکار روبه‌روی‌تان مشتری شما نیست، بلکه مشتری شما افرادی هستند که دارند در آن کسب‌وکار کار میکنند.
به عنوان مثال، هنگامی که جیم سمیک، بنیانگذار پروداکت‌پلن در اعتبارسنجی محصولی که در نهایت به اپ فولیو تبدیل شد، کمک می‌کرد، هدف تجاری محصول را از طریق چندین مکالمه طولانی و بازدید حضوری همراه با مشتریان، برنامه‌ریزی کرد. زیرا قصد داشت در مورد محصولاتی که مشتریان استفاده می‌کردند بیاموزد و آنها را بشناسد و متوجه شود که با تجارت‌شان به چه چیزهایی می‌خواهند برسند.
فرض اولیه این بود که می‌خواهند پول بیشتری بدست آورند که درست هم است. امّا چیز زیادی را که طی اوقات فراغتی که با آنها می‌گذارند زیاد شنید این بود که بسیاری از آنها می‌خواستند تجارت‌شان را با کارایی بیشتر و بدون دردسر حفظ و اداره کنند تا بتوانند اوقات فراغت بیشتری داشته باشند یا برخی از آنها تجارتی را می‌خواستند که بتوانند آن را به فرزندانشان منتقل کنند
جیم با پرسش‌های همدلانه توانست انگیزه‌های آنها را درک کند و یک محصول با ارزش پیشنهادی جذابی ایجاد کند که مورد پسند مشتریان هدف اپ فولیو باشد.
برای مثال از مشتریان، سؤالات اساسی که معیارهای موفقیت را نمایان میکند، پرسید:
- چرا این کار را شروع کردید؟
- چگونه وارد این شغل شدید؟
- از کجا می‌دانید یک سال کاری موفق داشته‌اید؟
کشف کنید مشتریانتان بدون محصول و راه‌حل شما چگونه مشکل‌شان را حل میکنند؟
هنگام صحبت با مشتری، از وی بپرسید الان مشکلش را چگونه حل میکند؟ اگر در حال حاضر مشتری شما هستند، ممکن است راه‌حل شما را با راه‌حل‌های دیگر تکمیل کنند، این برای درک جواب سؤال‌تان ضروری است. وقتی مشتریان در حال حل‌وفصل چندین مشکل هستند، می‌توانید فرصت‌های عالی برای محصولتان کشف کنید.
برای محصولات B2B، گزینه‌ای بهتر از مراجعه حضوری به دفتر کار آنها برای دیدن سیستم‌ها، گردش کار (و مشکلات) وجود ندارد. همچنین می‌توانید نشانه‌های غیرمستقیم را هم مشاهده کنید. مصاحبه‌های تلفنی خوب است، امّا کاغذها، نمودارهای دیواری، یادداشت‌ها و سایر راه‌حل‌ها می‌توانند الهام‌بخشِ راه‌هایِ خلاقانه‌ای برای حل مشکل مشتریانتان توسط تیم‌تان باشد.
دلایل واقعی را کشف کنید.
به عنوان یک مدیر محصول، شما می‌دانید که ریشه‌یابی یک مشکل چقدر اهمیت دارد. امّا گاهی مشتریان تنها آنچه را که شما می‌خواهید بشنوید را به شما می‌گویند یا به چیزی می‌گویند مهم که آنقدرها هم مهم نیست. پرسیدن سؤالات مناسب می‌تواند به شما کمک کند تا به دلایل واقعی برسید.
مثلاً وقتی در حال تحقیق روی محصولی بودیم که به پروداکت‌پلن تبدیل شد، با ده‌ها مدیر محصول مصاحبه کردیم تا روند تهیهٔ نقشهٔ راه محصول آنها را درک کنیم و بتوانیم نقاط درد و دلایل زیادی را برای تغییر فر‌آیندهای بی‌فایده‌ای که تحت تأثیر استفاده از ابزارهای ارائهٔ محتوا رخ می‌داد، شناسایی کنیم. امّا فهمیدیم که چالش اصلی آنها فقط صرفه‌جویی در وقت و خارج شدن از زیر بار اکسل و پاورپوینت نبود، بلکه با پرسیدن سؤالات صحیح و شنیدن فعالانه، توانستیم درک کنیم که این امر در جهت ایجاد ظاهری جذاب در مقابل ذی‌نفعان و مدیران اجرایی است. در نتیجه، نرم‌افزار نقشه راه محصول پروداکت‌پلن سرعت و سهولت استفاده را عرضه میکند و در ارائه‌ها برای ذی‌نفعان و مدیران زیبا به نظر می‌رسد.
بهترین راه برای کشف انگیزه‌های واقعی «سؤالات واضح» است. سؤالات «چرا» و «چگونه» پرسش‌های فوق‌العاده‌ای هستند. با گوش دادن فعالانه پاسخ آنها را پیدا کنید و در مسیر درستی قرار بگیرید.
چند نکته دیگر برای همدلی بیشتر
به حرف‌های آنها گوش کنید.
با دقّت به نحوهٔ بیان مشکلات مشتریان توجه کنید و هنگام صحبت با آنها از صحبت‌های خودشان استفاده کنید. این توصیفات و کلمات نه تنها می‌توانند روشی برای خلق یک زبان مشترک در مورد موضوعات و مشکلات باشند، بلکه بعداً می‌توانید از این زبان برای توصیف محصولتان و نکات قابل توجه آن هم استفاده کنید.
پس از هر مصاحبه خلاصه‌نویسی کنید.
اگر می‌توانید به‌صورت دو نفره یا تیمی مصاحبه کنید و مباحث مطرح شده را یادداشت کنید و پس از مصاحبه نیز یادداشت‌ها را جمع‌آوری کنید تا بتوانید آنچه را که هرکدام از شما شنیده‌اید مستند کنید. مطمئن باشید که هر کدام از شما برداشت متفاوتی داشته است.
اجازه دهید مشتریان خودشان به سؤالات پاسخ دهند.
آنها را با پاسخ‌های پیشنهادی خودتان گیج نکنید، گاهی سکوت کنید و اجازه دهید تا آنها خودشان به سؤال پاسخ دهند در این‌صورت ممکن است پاسخی‌های جالبی بشنوید. پرسش و گوش دادن فعالانه به شما کمک میکند تا انگیزه‌های واقعی مشتریان و راهی برای تولید محصولات بهتر را کشف کنید. همچنین نشان‌دهندهٔ ارزش قائل شدن شما به مشتری است.
چگونه تیم‌های محصول و UX برای ساخت محصول همکاری میکنند؟
از بسیاری جهات، مدیریت محصول، مدیریت فرآیند است. مدیران محصول از طریق یک فرآیند که شامل چندین مرحله است و هر مرحله شامل محصولات قابل تحویل، اهداف و ذی‌نفعان منحصربه‌فرد است محصولات‌شان را مدیریت میکنند. در صورت همکاری مؤثر تیم‌های: محصول، ارتباط با مشتریان و مهندسی می‌توانند محصولات و تجربیات استثنایی را بسازند و ارائه دهند.
یک مدیر محصول باید فرآیند تولید محصول را تعریف و دقیقاً مشخص کند که هر تیم چه وظیفه‌ای دارد. فرآیند را می‌توان به ۵ مرحله مجزا تقسیم کرد: کشف، طراحی، آزمایش، ساخت و اندازه‌گیری.
مرحله کشف
مرحله کشف عمدتاً توسط تیم محصول هدایت می‌شود، تا این حد که آنها تعیین میکنند با چه مشتریانی و در چه زمانی مصاحبه شود و چه نوع اطلاعاتی را جمع‌آوری و مستند کنند. هدف از مرحله کشف، درک مشکلات مشتری (یا سود بالقوه) و محک مواردی است که در بقیه مراحل به آنها اشاره خواهد شد. تیم محصول اهداف تجاری را مشخص میکند، به سؤال «چرا این کار را می‌کنیم؟» پاسخ می‌دهد. سؤال کنید و یک فرضیه برای اینکه چگونه توسعه محصول، مشکل مشتری را حل میکند، ایجاد کنید. در مرحله کشف، مدیران محصول به دنبال درک مشکلات مشتری و شکل دادن پیشنهادهای با ارزش برای کارهای آینده هستند.
در طول مرحله کشف، درگیر شدن تیم UX بسیار مفید است. طراحان UX معمولاً می‌خواهند در مرحله طراحی با بسیاری از مشتریان صحبت کنند. درگیر کردن آنها در اوایل مرحله کشف می‌تواند مفید باشد و باعث صرفه‌جویی در وقت شود. هرچه تیم UX بیشتر از فرضیات تیم محصول، پرونده تجاری، ارزش پیشنهادی و غیره آگاهی داشته باشد، موارد بیشتری برای مرحله طراحی در ذهن دارند.
توجه داشته باشید که همین دلایل در بحث‌های مربوط به اینکه چرا تیم مهندسی را زود وارد مسائل میکنید، مطرح است. اغلب، بیشترین سؤال این است که چه منابعی در دسترس است و مؤثرترین روش استفاده از این منابع چیست.
مرحله طراحی
اگر تیم UX در مرحله کشف نباشند، مطمئناً از ابتدای مرحله طراحی وارد می‌شوند. این مرحله معمولاً از ابتدا توسط تیم UX هدایت می‌شود و هدف آن ساخت یک نمونه اولیه است. مرحله طراحی جایی است که اسناد و مدارک مربوط به مرحله کشف وارد عمل می‌شود، تیم UX یک نمای بصری برای مفاهیم ایجاد شده در مرحله کشف، تولید میکند.
مرحله آزمایش
در این مرحله، تیم‌های محصول و UX در تلاش‌اند داده‌هایی را جمع‌آوری کنند که در واقع در مراحل کشف و طراحی مزایایی را ایجاد کرده‌اند. مثلاً آیا انجام کار X نسبت به قبل وقت کمتری از مشتری گرفته است؟
در مرحله آزمایش، بررسی نظرات و فرضیات تیم‌های محصول و UX انجام می‌شود. UX و محصول ممکن است همیشه در مورد راه‌حل‌های اولیه به توافق نرسند ولی مرحله آزمایش به آنها کمک میکند تا به یک نتیجه واحد برسند. اگر داده‌ها نشان دهند که فرضیه هر دو تیم کارآمد است، چه میکنید؟ از مشتری بپرسید! از مشتریان بخواهید چند نمونه اولیه را بررسی کنند و دریابند کدام نمونه به آنها کمک میکند تا مشکل خود را بهتر حل کنند. کدام یک سریعتر و آسانتر است؟ این جواب شماست. هرچه UX و مهندسی بیشتر در مرحله آزمایش درگیر شوند، مرحله ساخت هموارتر خواهد بود.
مرحله ساخت
در حالت ایده‌آل، هدف از مرحله ساخت و تولید، افزودن فیچری است که مشکل مشتری شما را برطرف کند. اگر تیم‌های محصول، UX و مهندسی، تا به اینجا گفتگوهای باز و شفافی با یکدیگر داشته و دانش‌شان را با هم به‌اشتراک گذاشته باشند، در پایان این مرحله آن ویژگی مورد نظر به‌خوبی کار خواهد کرد. اگر تیم محصول مطمئن شود که UX از ارزش پیشنهادی و مدل مفهومی ویژگی برخوردار است، و UX و محصول هر دو اطمینان حاصل میکنند تیم مهندسی می‌فهمد که تعاملات حیاتی هستند، در این صورت تیم مهندسی همان چیزی را می سازد که مشکل مشتری را حل میکند. از آنجا که محتوای فرآیند در طول مراحل برای آنها شرح داده شده است، تیم مهندسی می‌داند که در صورت بروز مشکل و برای صرفه‌جویی در وقت چه مواردی باید حذف شوند و چه مواردی باید حفظ شوند.
مرحله اندازه‌گیری
به یاد داشته باشید، شما در تلاش هستید تا مشکل مشتری‌تان را حل کرده و به پیشبرد کسب‌وکارتان کمک کنید. به سختی می‌توان محصولی را به بازار عرضه کرد که موفق عمل نکند، امّا بدتر از آن این است که آن را به بازار عرضه کنید و فقط یکجا بنشینید و اوضاع را بدتر کنید. به همین دلیل است که شما باید همواره فرآیند توسعه محصول را با یک ابزار اختصاصی مانند Pendo، محک بزنید. مدیران محصول باید اطمینان حاصل کنند که درک درستی از محل قرارگیری محصول‌شان در بازار پیش از عرضه دارند و آنچه را که پس از عرضه اتفاق می‌افتد را به دقت ردیابی میکنند تا مشخص شود آیا پروژه موفق، خنثی یا مضر بوده است.
در حالت ایده‌آل، تیم‌های UX و مهندسی باید در اسرع وقت (حداقل پس از مرحله طراحی) وارد فرآیند تولید محصول شوند. کار آنها تقریباً در هر یک از مراحل تولید قابل تأثیر است و تبادل نظر آزاد بین تیم‌های محصول و UX و مهندسی بهترین نتیجه را به دنبال دارد.
مطالب پیشنهادی
0 دیدگاه